Комплексная оценка персонала

 

 

Как уже было сказано ранее, аттестация и комплексная оценка персона­ла является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой со­временной организации[64].

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории уп­равления персоналом отличаются. У нас практически под аттестацией понимается то, что в зарубежных фирмах относится к оцен­ке персонала.

Под аттестацией понимается, прежде всего, подведение итогов работы сотруд­ника по завершении срока действия его тру­дового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотруд­ника установленным к его должности тре­бованиям, к требованиям должностной ин­струкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала – это система пе­риодической оценки результатов труда ра­ботника (за месяц, квартал, год) в соответ­ствии с целями (нормативами) деятельнос­ти, установленными для данной должности (если речь идет о системе управления пер­соналом по целям), или соответствия ква­лификации, навыков и отношения сотруд­ника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам трудо­вого распорядка и положения о структур­ном подразделении (по мнению непосред­ственного руководителя) за установленный период времени.

В рамках интегрированной кадровой службы (ИКС) аттестация персонала базируется на системе периодической оцен­ки персонала и обычно проводится 1 раз в 4-5 лет по истечении срока действия стан­дартного трудового контракта. Оценка же персонала обычно проводится на периоди­ческой основе не реже 1 раза в полгода. Оценка проводится для того, чтобы руково­дители структурных подразделений и кад­ровой службы смогли получить максималь­но объективную информацию о результатах работы аттестуемого сотрудника к тому вре­мени, когда предстоит рассматривать воп­рос о заключении с ним нового или возоб­новлении прежнего трудового контракта.

В наших условиях, когда подавляющее большинство работников предприятий и фирм приняты не по контракту, а по прика­зу понятия аттестации и оценки персонала часто перепутаны. Кроме того, существуют традиции советской системы работы с кад­рами, в рамках которой аттестация факти­чески сводилась, в лучшем случае, к про­верке лояльности работника руководству. Традиционным для советского подхода к аттестации было и использование ее в ка­честве инструмента для увольнения работ­ников, сокращения штатов и т.п. Это не соответствует требованиям науки управле­ния, в особенности современным подходам.

Аттестация в рамках ИКС обязательно преследует комплекс взаимоувязанных це­лей:

- оценка результатов труда сотрудни­ков;

- определение соответствия их зани­маемой должности (требованиям должнос­тной инструкции, профессионально-квалификационным требованиям к должности);

- выявление недостатков в уровне под­готовки (квалификации, опыта работы, прак­тических навыков и знаний) для исполне­ния должности;

- составление плана развития работ­ника (разработка мероприятий по устране­нию выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение);

- проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльности организации-работодателю и руководству);

- проверка мотивации к труду, к рабо­те в данной должности.

Следует подчеркнуть, что использование аттестации в качестве инструмента для со­кращения штатов считается недопустимым.

Важным требованием при проведении ат­тестации в рамках ИКС является строгое выдерживание этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур ат­тестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттес­таций специалистов кадровой службы, Вот почему внедрение в практику работы с персоналом с самого начала сложных схем и процедур является неоправданным. Первые шаги по аттестации и оценке персонала должны быть простыми, понятными сотруд­никам организации и удобные в использо­вании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб,

Наиболее предпочтительными этапами (как показывает опыт ряда российских банков) построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направ­ленной на существенное повышение эффек­тивности управления человеческими ресурсами, являют­ся как минимум следующие.

Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (организации со­беседований) и анкетирования (с примене­нием специально разработанных форм) сотрудников компании с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года.

Дополнение интервьюирования и ан­кетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочим результатом (достижений) работы сотрудника в данной должности, степень со­ответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года.

Переход на систему управления пер­соналом по целям с максимально объек­тивной оценкой вклада каждого сотруд­ника организации в результаты работы своего структурного подразделения и орга­низации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2-х лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науки управления, системе комплексной оценки и аттестации персонала не может за­нимать в общей сложности (для всех 3-х эта­пов) менее 5 лет.

Порядок организации и проведения ат­тестации предполагает четкое предписание:

- сроков (периодичности) проведения аттестации,

- технологии аттестации, ее форм (про­цедур),

- распределение сфер ответственнос­ти за разработку и проведение мероприя­тий по аттестации,

- порядка реализации результатов (ито­гов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттеста­ции персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которо­го заключается в следующем:

- высшее руководство организации должно специальным распоряжением уве­домить руководителей структурных подраз­делений и сотрудников фирмы о том, в ка­кие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она пресле­дует, какие выгоды для организации в це­лом и каждого сотрудника в отдельности она принесет;

- в своем распоряжении (обычно под­писанном руководителем кадровой службы и утвержденное одним из высших должнос­тных лиц компании) руководство компании должно:

а) объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации (оценки), т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и т.п.

В ходе такой работы должны быть полу­чены ответы на следующие вопросы:

- Какая форма аттестации (собеседо­вание, анкетирование, аттестационные фор­мы) в наибольшей степени подходит спе­цифике организации?

- Кто будет проводить конкретные ат­тестационные мероприятия (проведение со­беседований, обработку результатов, под­ведение итогов и т.п.)? Кто будет включен в состав аттестационной комиссии?

- В какой форме лучше всего подво­дить итоги аттестации?

- В какой степени рядовые сотрудники будут вовлечены в процесс подготовки и проведения аттестации?

б) определить перечень документов, ко­торый должен быть разработан до начала аттестации,

в) определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течение которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и до­кументами по аттестации, высказать моти­вированные замечания и предложения.

Система документов по аттестации персо­нала включает следующие группы докумен­тов:

- распорядительные (приказы, положе­ния);

- методические (указания, рекоменда­ции);

- организационно-технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики аттес­тации и т.п.).

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кад­ровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способству­ет достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, та­ких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работ­ников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 19.

Таблица 19

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

 

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовле­творенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обес­печения организации квалифицированной рабо­чей силой соответ­ствующего количества и качест­ва, и полученных результатов деятельно­сти; Затраты на отдель­ные направления и про­граммы деятельности кадровых служб в рас­чете на одно­го работ­ника; Эффект воздейст­вия от­дельных кадровых прог­рамм на результа­тив­ность деятельности ра­ботни­ков и организа­ции в целом; Отношение бюджета подразделения управле­ния персоналом к чис­ленности обслужи­вае­мого пер­сонала	численности работников и числа рабочих мест (коли­чественная уком­плектован­ность кадро­вого состава); профес­сионально-квалифи­каци­онных характеристик работников требованиям ра­бочих мест, производ­ства в целом (качествен­ная уком­плектованность)	работой в данной организа­ции; деятельностью подразделе­ний управления персоналом	текучесть кадров; уро­вень абсентеизма; производительность груда; показатели качества деятельности; количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний

 

Существенным отличием подходом управления персоналом об управлении человеческими ресурсами, напомним, является то, что при первом издержки рассматриваются как затраты, а при втором – как инвестиции в человеческие ресурсы, приносящие соответствующие выгоду (либо вероятный убыток, например, от текучести персонала, его нелояльности, непрофессионализма и т.п.).

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персо­нала, так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (рис. 14):

 

 

Рис.14.Расходы на персонал (вложения в человеческие ресурсы).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые ме­роприятия в расчете на одного работника, например:

 

, (8)

 

(9)

 

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания, сокращение расходов и т.д.).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управле­ния персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, про­филя образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для вы­ражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касаю­щихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной ор­ганизации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурен­тоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворен­ности работников, приведены в таблице 20.

Таблица 20

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

 

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологиче­ские, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

- степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

- мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

- готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

- оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравни­ваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельно­сти служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетво­ренностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга­низации данным работником (его недисциплинированностью, система­тическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) – «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

- потери, вызванные простоями оборудования вследствие образо­вания пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

- потери из-за пони­женной производительности труда в период адаптации на новом ра­бочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

- растущие затраты на выплату по­собий по безработице, выходных пособий;

- излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, посколь­ку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством уволь­нений работников по собственному желанию, а также по инициати­ве администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволив­шихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

 

Кт=Рв/р·100 (10)

 

где Кт – коэффициент текучести;

Pв – численность работников, уволенных по причинам текуче­сти;

р – среднесписочная численность работающих.

 

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокраще­ние монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на ра­бочем месте квалификации, индивидуальным способностям и ин­тересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых ра­ботников.

Важно определить мотивы текучести – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

- прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже.

Анкета по изучению причин текучести:

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места;

б) условия труда и отдыха;

в) система материального и морального поощрения;

г) организация бытового обслуживания;

д) организация досуга работников.

2. В нашей организации Вы работали по своей специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессиональ­ного роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности

б) в окладе

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе

б) с непосредственным начальником

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли

б) государственную (негосударственную)

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма – количеством самовольных невыходов работников на работу. Как это не кажется странным, данное явление подчас в скрытой форме присутствует и в банковских ситуациях.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

 

, (11)

 

где D_П – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D – число рабочих дней;

N – среднее число работников;

Р_П – общее число пропущенных часов;

Р – общее число рабочих часов по графику.

 

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые вклю­чают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от факти­ческого присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверх­урочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительно­сти труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-ли­бо образом.

Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенно­сти или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба – это недовольство, представленное в устной или письмен­ной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сфе­ры деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности рабо­той, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна дея­тельность службы управления персоналом по созданию условий по­вышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, спе­циальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудни­ками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа со­блюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников органи­зации.