Что представляет собой оценка результативности труда?

2. Какие Вы знаете критерии оценки результативности труда?

3. Охарактеризуйте деятельность интегрированной кадровой службы (ИКС).

4. Как рассчитывается показатель укомплектованности кадрового состава?

5. Охарактеризуйте структуру затрат на персонал.

6. В чем заключается сущность балльного метода оценки факторов результативности?

7. Охарактеризуйте показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом.

8. В чем заключается сущность абсентеизма?

9. Как рассчитывается относительный показатель текучести кадров?

10. Охарактеризуйте систему контроля за работой персонала в банке (с учетом особенностей работы подразделений и должностей).

 

Тестовые задания

 

1. Правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения между работодателем и наемными работниками в организации, есть:

а) трудовое соглашение;

б) трудовой договор;

в) коллективный договор.

2. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации (при необходимости указать несколько):

а) затратами на функционирование и развитие систем управления персоналом в организации;

б) потерями, связанными с формированием, распределением и использованием трудового потенциала организации;

в) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование системы управления персоналом.

3.Непосредственная текущая оценка деятельности сотрудника осуществляется:

а) прямым техническим руководителем;

б) руководителем соответствующего структурного подразделения;

в) руководителем подразделения с учетом мнения технического руководителя.

4. Выделяют следующие методы контроля за работой персонала (при необходимости указать несколько):

а) прямой метод;

б) ситуационный метод;

в) косвенный метод.

5. Для каких категорий наемного персонала банка может применяться скользящий должностной оклад?

а) для большинства категорий;

б) для ограниченных категорий;

в) для всех категорий.

 

Кейс-стади

Характеристика организации. Профиль деятельности - банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах). Численность персонала — около 100 человек. Срок работы на рынке — 8 лет.

Общая ситуация. Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персоналом банка, чтобы Вы выстроили сис­тему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник административно-хозяйственного отдела, и вы единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, про­работавшие в компании длительное время, уволились. Про­изошло значительное обновление кадров на всех уровнях.

2. После смены стратегии усилилась текучесть кадров в неко­торых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.

3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы, с тем чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.

4. По мнению руководства, одной из причин текучести являют­ся ошибки в кадровой политике — «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем ухо­дят в другие банки за большими зарплатами.

5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.

6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.

7. В компании собственными силами проводилось изучение мо­тивирующих факторов сотрудников. Работники практичес­ки единодушно высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание

Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Ни одна книга по управлению персоналом не даст ответы на все вопросы. Впрочем, как не ответит на все вопросы ни одна книга по финансовому менеджменту, маркетингу и др.

Надо принять тот факт, что готовых 100%-х рецептов в менеджменте не существует. Есть определенные принципы и правила, основанные на знаниях и здравом смысле, которых придерживается большинство людей. Следовательно, выбор осуществляется исходя из реальных условий, возможностей, предпочтений и, конечно же, здравого смысла.

Так же происходит и выбор действий руководителя по отношению к персоналу. Теория управления персоналом должна быть не оторвана от жизни абстрактной дисциплиной, а инструментом, помогающим руководителю. Знание основных принципов в сочетании с оценкой реальной ситуации и здравым смыслом помогает строить «управление персоналом с человеческим лицом».

Работа в коммерческом банке имеет специфические особенности, которые целесообразно учитывать в практике управления персоналом.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об сложившейся тенденции изменения курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам. Важно, чтобы работники понимали свою деятельность, как вклад в достижение цели банка как организации (предприятия) и идентифицировали себя с организацией, в которой работают, как члена команды на основе совместно разделяемых ценностей.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

С бурным развитием потребительского и розничного кредитования существенно вырос спрос на кредитных экспертов, эта категория, наряду с операционно-кассовым персоналом, для многих банков стала самой массовой среди сотрудников фронт-офиса и при этом одной из главных среди зарабатывающих подразделений. Как и в любом розничном бизнесе, отличительной чертой данной категории персонала является высокий уровень текучести кадров. Кроме того, в банковском бизнесе крайне необходимы специальные обучающие программы, связанные с отслеживанием изменений в нормативно-методической базе, получением обязательных свидетельств, например, для операционно-кассового персонала и пр.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам целесообразно наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на счета пластиковых карт или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Кроме того, распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются отдельные западные учёные. Однако проблема эффективной мотивации и стимулирования тут решается неоднозначно. Закрытость информации может породить слухи и домыслы о несправедливой оценке. По нашему мнению, очень важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. В последнем случае она будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив увидит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Как видим, основное внимание уделено в учебном пособии выявлению специфики управления персоналом банка с учетом фундаментальных подходов к управлению человеческими ресурсами в современных организациях, совершенно обоснованно нацеливает изучающего эти вопросы, подходит к персонал-менеджменту, так и социальной эффективности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1 Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]// Консультант Плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru.

2 Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие/ В.В. Авдеев. М.: Финансы и статистика, 2002. 544 с.

3 Алавердов, А.Р. Персональный менеджмент в финансово-кредитных организациях: учеб. пособие/ А.Р. Алавердов; Моск. гос.ун-т экономики, статистики и информатики. М:, 2004. 112 с.

4 Антикризисное управление кредитными организациями: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит» и «Антикризисное управление»/ А.М. Тамаснев, А.В. Мурачев; под ред. А.М. Таваснева. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 543 с.

5 Апенько, Е.Н. О механизме сквозной оценки служащих банка/ Е.Н. Апенько // Деньги и кредит. 2004.- №4.- С.49-55.

6 Аширов, Д.А. Управление персоналом./Д.А. Аширов; Моск. междунар. ин-т эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003. 135 с.

7 Банковское дело: стратегическое руководство / под ред. В. Платонова, М. Хиггинса. М.: Консалтбанкир, 1998. 432 с.

8 Банковский менеджмент: учебник/ под ред. д-ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. 2 изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2009. 560 с.

9 Баско, В.Н. Управление кадрами: наука и практика/ В.Н. Баско // Деньги и кредит. 2003.- №10.- С.41-44.

10 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий. Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. 352 с.

11 Бычкова, А.В. Управление персоналом: учеб. пособие/ А.В. Бычкова. Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. 200 с.

12 Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. 2-е изд. М.: Гардарика, 1996.

13 Волгина, О.Н. Особенности и механизмы труда в финансово-кредитных организациях / О.Н. Волгина; под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Издательство «Экзамен», 2005. 448 с.

14 Голубев, Н.К. Формирование новой организационной структуры управления банком/ Н.К. Голубев // Финансы и кредит. - 2007. - №8.- С.2-10.

15 Деркач, А.А. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях (прихологоакмеологические основы)/ А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин. М.: МААН, 1997. 178 с.

16 Джонс П. Управляйте людьми эффективно. Тренинг-курс. - М.: Дело и сервис, 2008. - 270 с.

17 Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учеб.-практ. пособие/ В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д, 2003. 256 с.

18 Дрогобыцкий, А.И. Интеграция финансовых услуг.- М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 157 с.

19 Друкер П. Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.

20 Евсюков В.В. Интеллектуальный анализ данных в банковской деятельности // Банковское дело. – 2006. - №7. – С.42-46.

21 Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. - М.: «ФИНПРЕСС», 2010. - 272 с.

22 Загорщиков А. Акция повиновения// Фиианс. – 2010. - № 20 (351)07 – 13.06.2010. – С. 26-27.

23 Захаров В.С. Некоторые аспекты управления персоналом и банковское обозрение // Деньги и кредит. – 2003. - №2. – С. 69-71.

24 Земцова О.И., Калмыков А.С. Зарубежный опыт использования дистанционных образовательных технологий в непрерывном профессиональном обучении персонала// Деньги и кредит. - 2010. - №9. - С. 68-74.

25 Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом. – 2004. - №5. - С. 69-74.

26 Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2001. – 191 с.

27 Исаев Р.А. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение // Управление в кредитной организации. – 2008. - №4.- С.99-112.

28 Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления.- М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998. – 110 с.

29 Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. – 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. Иваново, 2005. – 168 с.

30 Кибанов А. Я. Управление персоналом. Практикум: Учеб.пособие. - М.: Инфра-М, 2001.

31 Кибанов И.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

32 Кибанов И.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

33 Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2000.

34 Китов А.И. Психология хозяйственного управления. – М.: Профиздат, 1984. – 248 с.

35 Коршик Л.А. Использование компетентностного подхода при формировании кадрового резерва// Деньги и кредит. – 2010. - №11 – С. 68-73.

36 Коул, Ждеральд Управление персоналом в современных организациях / пер. с англ. Н.Г. Владимирова. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.

37 Кулыгина И.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-и изд. испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 106 с.

38 Куршакова Н.Б. Кейс-метод подготовки банковских менеджеров // ЭКО. – 2002. - №11. – С. 136-140.

39 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. – М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. – 496 с.

40 Лисицин Д. Лишние люди – балласт за борт // Секрет фирмы. – 2006. - №3.

41 Макарова И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

42 Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232 с.

43 Марасонов Т.Н., Манина Н.А., Семилетова М.Ю. Тренинги продажи банковских услуг. Способы и приемы проведения. - М.: Когито-Центр, 2007.-24 с.

44 Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом. – 2004. - №7. - С. 20-23.

45 Морозова Т. О совершенствовании проверки и оценки качества управления кредитной организацией // Аналитический банковский журнал. – 2008. - №3. – С.28-30.

46 Москвин В.А. Оптимизация затрат труда и карьера в бизнесе. Рекомендации для предприятий и банков. - М.: Финансы и кредит, 2008. – 320 с.

47 Нестерук Н.И. Оценка персонала как ключевой инструмент развития // Деньги и кредит. – 2007. - №11.- С. 48-52.

48 Организация работы в банках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам / Диана Таунсенд Дитц и др.: Пер с англ. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 336 с.

49 Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала: практическое пособие. - М.: «ФИНПРЕСС», 2009. - 159 с.

50 Пелл А. Как управлять людьми / А. Пелл. – М.: АСТ, 2005. – 355 с.

51 Пенькова Т.П. Практика применения комплексной оценки персонала // Деньги и кредит. – 2002. - №9. – С.52-55.

52 Покровская М.М., Строгович Ю.Н. Сокращение штата и численности работников: организация и оформление. - М.: «ФИНПРЕСС», 2008. - 157 с.

53 Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.

54 Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

55 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Р-н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с.

56 Сапрунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. – 2005. - №12. – С.41-43.

57 Свергун О, Пасс Ю, Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

58 Световцева Т.А. Банковский менеджмент: управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2010. – 246 с.

59 Световцева Т.А. Организационная культура как фактор развития организации и объект управленческой деятельности // Вестник Удмуртского университета. – 2001. - №10-11. – С.179-191.

60 Световцева Т.А. О совершенствовании подготовки финансистов при реализации национальных проектов в сфере образования / Методика преподавания в заочном вузе. Международная научно-методическая конференция ВЗФЭИ. – Курск. – 2007. – С. 145-147.

61 Световцева Т.А. Развитие научного потенциала финансов: проблемы, организация, перспективы / Современные проблемы высшего профессионального образования / Материалы II Международной научно-методической конференции, 15-16 апреля, Ч.1- Курск, 2010. – С. 190-192.

62 Световцева Т.А. Совершенствование банковского менеджмента / Экономика России XXI века. Сборник научных трудов. Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2002. – С.130-134.

63 Световцева Т.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – Курск: КГТУ, 2002. – 232 с.

64 Симонов Н.С., Банки и деньги. 1998-2008 [текст]; исторические очерки / Н.Р. Симонов; общ. ред. Р.Т. Пихоя. – М.; Изд-во РАГС, 2010 – 504 с.

65 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: практикум. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 476 с.

66 Серавина С.А. Как найти хорошую работу в это непростое время: советы в помощь незнайкам - М.: Дело и сервис, 2010. - 176 с.

67 Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров / Центр делового развития «Профи-Карьера» // www.seminarna.ru

68 Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2005. – 128 с.

69 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.

70 Справочник карьериста 2004/2005 / гл. ред. Ф. Сваровсий. – М.: Бизнес Ньюс Медиа, 2005. – 212 с.

71 Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. – 2000. - № 10. - С. 35-38.

72 Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга»», 2006. – 536 с.

73 Стив Чендлер, Скотт Ричардсон. «100 способов мотивации персонала: Как стать хорошим руководителем и не свести с ума окружающих». – М.: ФАИР- ПРЕСС, 2006.-347 с.

74 Стукан Н.А., Тетерин А.Л., Давыдов В.В. Технологии дистанционного обучения в банковской деятельности // Деньги и кредит. – 2010. - №9 – С. 75-77

75 Теория управления персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Дуракова И.Б., Родина О.А., Талтынова С.М. Воронеж, вып. -3, 2004. – 85 с.

76 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособ. – 5-е изд.- М.: Дело, 2003. – 272 с.

77 Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент)/ Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Юристъ, 2005. – 688 с.

78 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

79 Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова –М.: ИНФРА- М, 2005.-512 с.

80 Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 365 с.

81 Управление персоналом: энциклопедический словарь/ Под ред. А. Кибанова.- М.: ИНФА-М, 2007. - 453 с.

82 Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 2000. – 169 с.

83 Хильб М. Интегральный менеджмент персонала.: - М.: Дело и сервис, 2006. - 256 с.

84 Царьков В.А. О бонусной системе стимулирования сотрудников банка // Банковское дело. – 2004. - №1. – С.38-41.

85 Цисарь Н.Ф. Планирование оптимальной численности персонала банка // Банковское дело. – 2003. - №1. – С. 35-38.

86 Цлаф В.М. «Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации "человеческого потенциала», Доклад на конференции «Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии», Самара, 2001г.

87 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 с.

88 Чайка Ф., Зарщиков А. Private banking: некому отдать $300 млрд.дол. //Финансы. – 2010. - №16 (347). – С. 34.

89 Черемных О.С. Организация обучения топ-менеджеров в коммерческом банке // Банковское дело. – 2003. - №11. – С.24-28.

90 Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: ЦентрКом. – 1997. – 205 с.

91 Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М., 2002.

92 Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO9000:учебник. - М.: Дело и сервис, 2006. - 368 с

93 Шутылев Д.В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке // Деньги и кредит. – 2002. - №2. – С. 49-52.

94 Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. - М.: «ФИНПРЕСС», 2009. - 136 с.

95 Щур Д.Л. Споры работодателей с государственными инспекциями труда: арбитражная практика. - М.: «ФИНПРЕСС», 2011. - 176 с.

96 Щур Д.Л. Справочник по делопроизводству для специалистов по охране труда. - М.: Дело и сервис, 2007. - 400 с.

97 Щур-Труханович Л.В. Кадровые перестановки. Правила производства и оформления. - М.: «ФИНПРЕСС», 2008. - 160 с.

98 Щур-Труханович Л.В. Кадровые приказы. Составление по унифицированным формам. - М.: «ФИНПРЕСС», 2008. - 176 с.

100 Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы): Дис. доктора экон. наук. – М.: 1999. – 337 с.

101 Информационный портал // www.banki.ru

102 Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» // www.sbrf.ru

103 Волгина О.Н. Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и их влияние на мотивацию // grebennikon.ru/article-awf7.html

ГЛОССАРИЙ

Административные методы управления персоналом – методы прямого характера воздействия, организационно распорядительные методы, базирующиеся на власти, дисциплине, на мотиве поведения, как осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга, стремлении человека трудиться в определенной организации и пр.

Аттестация (индивидуальная оценка) – формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудников банка за определенный период времени, определение количественной и качественной меры соответствия работников занимаемый должности, возможности передвижения на другую, в том числе руководящую работу.

Должностная инструкция – внутренний нормативный документ, определяющий функциональные обязанности, права и персональную ответственность сотрудника, формулируемый на основе анализа содержания работы по каждому рабочему месту, фактографии занятости и действий сотрудника.

Должностное перемещение – формализованная процедура повышения / понижения в должности (вертикальное должностное перемещение) или перевода в другое подразделение банка (горизонтальные должностное перемещение) на аналогичную должность.

Индивидуальное досье – учетный документ строго конфиденциального характера, содержащий наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике.

Индивидуальный трудовой контракт – документ, юридически оформляющий отношения трудового найма между работодателем и сотрудником.

Кадровая информация – аналитическая информация по кадрам, включающая текущую (еженедельную), тактическую (ежеквартальную) и стратегическую (ежегодную и на перспективу) информацию, необходимую для работы кадровой службы.

Кадровая политика – совокупность стратегических целей банка по кадровому направлению деятельности и принципиальных подходов к их практической реализации, система мер, формируемых на уровне высшего менеджмента по обеспечению всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами, созданию мотивации работников на высокопроизводительный, эффективный труд. Осуществляется через кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач и этапа развития организации. Выделяют следующие типы кадровой политики – активная, реактивная, превентивная, пассивная, открытая, закрытая, рациональная, авантюристическая.

Кадровое направление деятельности – одно из направлений основной деятельности субъекта хозяйствования, включающее в себя весь комплекс задач, связанных с удовлетворением его потребностей в трудовых ресурсах и управлением ими.

Концепция «Управление персоналом» – исходит из положения о ведущей роли персонала в достижении корпоративных стратегических целей и характеризуется следующими особенностями: а) расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля; б) совместное принятие решений и создание атмосферы предпринимательства на фирме; в) развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости; г) широкое видение проблемы эффективности и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы; д) создание корпоративный культуры инновационного типа.

Концепция «Управление человеческими ресурсами» – подход к персоналу как к ресурсу означает: а) его персонализацию и индивидуальный подход к работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника посредством стимулирующих и мотивирующих рычагов воздействия; б) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда; в) переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от преставлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя. Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов, исходя из экономический целеспособности. Целью является привлечение более качественного в профессиональном плане работника, его обучение и поддержание на высоком уровне трудоспособности, создание условий для творческого и профессионального развития работника, выявления «скрытых» возможностей. Такой подход влечет за собой необходимость наращивания и более полного использования знаний, навыков, умений, компетенций и способностей сотрудников.

Методы уравнения персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в достижении целей организаций. Включают административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические методы

Мотивация – инструмент персонального менеджмента, направленный на создание прямой или косвенной заинтересованности сотрудника в достижении определенных результатов деятельности или отсутствии нарушений в ней.

Найм персонала – на основе определения соответствия кандидатов потребностям организации процесс осуществления приема специалистов и заключения контрактов.

Определение потребности в персонале – сравнение между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Организационная корпоративная культура – сложный комплекс норм и стандартов поведения, философия и идеология управления, предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, ценностные ориентации, верования, ожидания, символика, то, что лежит в основе отношений и взаимодействий внутри организации. Мощный стратегический инструмент управления организацией, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Отбор персонала – система мероприятий по поиску людей на определенные должности с учетом установленных требований и видов деятельности, идентификация, сопоставление наиболее общих требований, присущих им, организации, сфере деятельности с характеристиками персонала.

Оценка обеспеченности организации кадровыми ресурсами – сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, проводится в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития.

Персонал организации – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников банка, отношения трудового найма с которыми действуют в расчетном периоде.

Персональный куратор – специалист банка, в формализованном порядке наделенный функциями и правами по оперативному управлению процессом дополнительной подготовки закрепленного за ним сотрудника (обучаемого или стажера).

Персональный менеджмент – управление персоналом (в зависимости от контекста может рассматриваться как прикладная система управления или автономный раздел науки управления).

Планирование персонала – операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является определение плановых задач по любым аспектам развития кадрового направления деятельности банка.

Подбор персонала – поиск соответствия требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Психологическая поддержка персонала – операционная подсистема персонального менеджмента, целью ко­торой является обеспечение состояния психологического климата, благоприятствующего эффективному решению прикладных задач управления трудовыми ресурсами банка.

Психологические методы управления персоналом – носят характер психологического воздействия на работника путем развития ответственности и инициативы, основываются на знании психологии личности и коллектива.

Психологический климат – состояние психологических взаимоотношении на всех уровнях управления в трудовом коллективе банка.

Рабочее место – конкретная должностная позиция утвержденного штатного расписания банка.

Развитие персонала – операционная подсистема персонального менеджмента, обеспечивающая постоянное приближение фактических качественных параметров человеческих ресурсов банка к плановым.

Служба персонала – специализированная штабная служба работодателя, ответственная за кадровое направление деятельности.

Служебно-профессиональное продвижение – предлагаемая организацией последовательность различных степеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Социально-психологические методы управления персоналом – носят косвенный характер управленческого воздействия, основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в группе, коллективе, групповая динамика, социальные потребности и пр.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы управления персоналом – методы косвенного воздействия, базируются на способах мотивации, общественного влияния на людей через «мнение коллектива» с использованием социального анализа, планирования, развития коллектива.

Уровни управления персоналом в банке – выделяют 3 уровня: первый (высший) уровень – правление банка и его председатель; второй уровень (средний) – профессиональные (функциональные) подразделения по работе с персоналом (кадровая служба, группа психологов, учебный центр, сектор материально- технический и социальной поддержим и т.д.); третий (низовой) уровень – руководители структурных подразделений банка (линейные менеджеры).

Экономические методы управления персоналом – носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на практическом использовании объективных экономических законов экономического принуждения и стимулирования к труду, с их помощью осуществляется мотивирование и материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Приложение

АКЦИЯ ПОВИНОВЕНИЯ

(по материалам журнала Финанс.- №20-07-13.06.2010.-с.24-25)

 

Сотрудники банков группы «Сосьете Женераль» в России скупают акции головной структуры, не страшась второй волны кризиса. Александр Зарщиков Izarschikov@fmansmag ru

 

У коллекторов «Столичного кредитного товарищества» есть хороший повод выполнять свои обязанности с особым рвением - часть из них являются акционерами группы Societe Generale, на которую они и работают. За последнее время опционной программой для сотрудников там воспользовались 26 человек. В банках группы «Сосьете Женераль» в России (БСЖВ, «Русфинанс», «Дельтакредит»), по словам одного из собеседников «Ф», в этом году настоящий ажиотаж. Если в 2009 году акционерами SG стали 2,4 тыс. сотрудников «Русфинанса» (они купили бумаги на 20,3 млн рублей), то по результатам нынешней «подписной кампании» их число, видимо, уверенно перевалит за 3,5 тыс человек Большой интерес к опционам и в других банках группы «Программа проводится уже несколько лет, и сейчас сотрудники «Сосьете Женераль» владеют 7% акций компании», - отмечает гендиректор БСЖВ Пьерр-Ив Гримо Доля российских сотрудников постоянно растет - в том же «Русфинансе» в 2009 году число акционеров увеличилось в четыре раза

Только для своих. «Рядовой сотрудник пред­почитает денежный бонус, а не отсроченную на не­сколько лет компенсацию, - уверен председатель правления Барклайс банка Николай Цехомский. - Хотя такую опционную программу можно использовать как нестандартный инструмент повышения лояльности, но лишь сверх стандартной компенсации, а не вместо нее» Еще в бытность финансо­вым директором ВТБ Николай Цехомский занимался разработкой опционной программы в госбанке, однако та до сих пор не реализована. Пока в финансовом секторе наличием опционов может похвастать лишь часть топ-менеджеров Газпромбанка Другие государственные гиганты, Сбербанк и ВТБ, готовят свои предложения в «Сбере» акционерами должны стать около 300 управленцев, в ВТБ - сотня В прошлую пятницу первый зампред ЦБ Алексей Улюкаев заявил, что к ним необходимо при­плюсовать и Россельхозбанк У трех банков, видимо, будет принят единый порядок реализации этих программ У частных банков, таких как «Возрождение» и «Санкт-Петербург», акции которых торгуются на рынке, опционных программ нет. Воздерживаются от внедрения опционов для сотрудников и «дочки» западных кредитных организаций: в частности, в Райффайзенбанке и «Барклайс» «Ф.» заявили, что таких планов у них нет.

Рядовые сотрудники не так явно ассоциируют свой труд с финансовыми показателями компании, как топ-менеджеры, считает старший консультант департамен­та HR-консалтинга компании Pynes & Moerner Надежда Курляндская. У «топов» больше возможностей по