Критерии оценки работников и показатели результативности труда руководителей и специалистов

 

Существует ряд причин необходимости проведения оценки исполнения: 1) она представляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты; 2) позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и разработать план корректировки недостатков, пересмотра планов карьеры[62].

Оценка результативности труда – одна из функций менеджмента людских ресурсов – направлена на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

К ним относятся:

- качество выполняемой работы;

- ее количество;

- ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты (например, сумма выручки).

Потому при выборке критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, руководители принимают решения, оценивают их, контролируют выполнение. В таблице17 представлены показатели и критерии оценки результативности труда[63].

 

Таблица 17

Примерные показатели и критерии оценки результативности труда

 

Должности	Перечень показателей-критериев оценки результативности труда (примерный)
Руководитель банка	Прибыль Рентабельность Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий филиалом	Объем кредитов и их динамика Качество кредитных операций Количество новых клиентов (динамика прироста и ее качество)
Руководители дополнительных офисов (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по кредитованию/привлечению кредитов Динамика объема Динамика производительности труда персонала Снижение себестоимости услуг, продуктов Количество жалоб и их динамика Величина просроченных кредитов Коэффициент текучести кадров
Менеджер по персоналу (по найму)	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

 

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда работников, мотивированность персонала).

Результат труда специалистов определяется, исходя их объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они должны соответствовать следующим требованиям:

- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

- занимают значительную часть рабочего времени персонала;

- их сравнительно немного (4-6);

- составляют по крайней мере 80% всех результатов;

- приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов (оперативность, интенсивность, напряженность труда, сложность труда, качество труда). В отличие от прямых показателей косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (таблица 18).

 

Таблица 18

Пример балльной оценки сложности труда

 

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже должностной инструкции
Существенно ниже должностной инструкции

 

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (методы оценки – управление по целям, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы наблюдения за поведением);

- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам и документирование оценки.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключается в определении индивидуальных целевых показателей.

Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок.

Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция их числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических или других критериях (прибыль, объем, сроки, качество).

Устанавливаются единицы измерения каждой категории (%, дни, денежные измерения) и система показателей, отражающих результаты деятельности (рост прибыли и т.д.).

По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхэттен» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».