Процедура аттестации сотрудников банка

Существенную роль в развитии персонала банка играет аттестация сотрудников, которая, как правило, проводится ежегодно, позволяет оценить состояние трудовых ресурсов, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службой современной кредитной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценка персонала – первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в банке[47].

Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно отчетливо представлять себе:

- определение и отличия аттестации от оценки персонала;

- общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала;

- технические (квалификация сотрудников кадровой службы, опыт в разработке документов по аттестации – прежде всего аттестационных и оценочных листов, наличие компьютеров и прикладного программного обеспечения и пр.) и организационные (статус кадровой службы в кредитном учреждении, степень поддержки мероприятий по аттестации со стороны высшего руководства, уровень подготовки руководителей структурных подразделений банка) возможности кредитной организации.

Аттестация – это формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени[48].

Аттестация персонала банка проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины. Аттестация персонала банка проводится в соответствии с утверждаемым Председателем Правления планом - графиком. План-график аттестации доводится до сведения всех аттестуемых сотрудников под роспись не менее чем за один месяц до даты ее проведения. В плане-графике указывается наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата и место проведения аттестации.

Основными задачами аттестации являются:

- оценка результатов труда сотрудников;

- оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;

- определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;

- определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;

- определение соответствия результатов труда и заработной платы;

- планирование карьеры сотрудников;

- определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами аттестации являются:

- проверка совместимости работника с коллективом;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Процесс аттестации можно разделить на несколько последовательных этапов.

Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.

Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив. На этом этапе с каждым сотрудником аргументированно обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.

Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям). Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.

Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее и вносятся в типовую аттестационную анкету. Каждая позиция оценивается определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший – «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.

В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача – разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что очень важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задачу которой входит разрешение всех спорных вопросов или возможных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из членов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.

От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что позволяет администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4 – 6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить итоги аттестации сотрудника с предыдущими результатами, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.

В целом, эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

 

 

5.3. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование внутрибанковской деловой карьеры

 

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)[49].

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит до­вольно редко.

Управление карьерой - официальная программа продвижения работников по службе, которая призвана помочь раскрытию и применению способностей работника наилучшим образом как для организации, так и для него самого.

Официальная программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать их производственную деятельность как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности.

Люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно, склоняясь к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались руководством, а не их собственными интересами, потребностя­ми и целями. Результатом программ продвижения по службе являет­ся большая преданность интересам организации, повышение мотива­ции, производительности труда, уменьшение текучести кадров и бо­лее полное использование способностей работников.

Планирование социального развития организации - это составление планов не только для коллектива в целом, но и для отдельных работников. Индивидуальные планы называются картами социально-профессионального роста или карьерограммами. Это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспекти­вах его жизнедеятельности на предприятии.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов[50].

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, спо­собностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планирование карьеры в кредитной организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера – один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. В современном банке обязательным является планирование деловой карьеры, которое предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

 

Таблица 15

Основные мероприятия по планированию карьеры

 

Объект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор кредитного учреждения и должности Ориентация в кредитном учреждении Оценка перспектив и проектирования роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

В планировании деловой карьеры должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности учреждения, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

В зависимости от объективных условий внутрибанковская карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации[51].

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

К набору средств, способствующих решению этих задач, в частности, следует отнести:

- стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;

- выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;

- организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;

- проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

При планировании карьеры сотрудников банка администрация должна учитывать следующие обстоятельства. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития[52].

Основными формами подготовки кандидатов в состав резерва являются[53]:

- обучение на рабочих местах – используется для подготовки управленческого персонала нижнего звена, обязательно дополняется формами обучения специальными теоретическими знаниями;

- назначение на должность заместителя соответствующего руководителя – используется для подготовки управленческого персонала нижнего и среднего звена в ситуациях, требующих срочного замещения;

- обучение в специализированных учебных центрах по целевым программам – используется для подготовки всех уровней руководителей, обязательно дополняется формами практического обучения;

- стажировка в других кредитных и финансовых организациях – используется для подготовки высшего и среднего управленческого персонала как форма практического обучения;

- метод последовательных горизонтальных и вертикальных перемещений сотрудника по заранее определенной номенклатуре ключевых рабочих мест банка – используется только для подготовки кандидатов на замещение высших управленческих должностей.

Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

- определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;

- отбор кандидатов для этих целей;

- планирование подготовки дублеров;

- контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

- определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

В банках существует два подхода к реализации этой задачи – конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход – это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих коллективах. Руководители стараются создать впечатление, что все должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;

- оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;

- соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

Кандидаты в дублеры отбираются на основании рекомендаций, сделанных при аттестации сотрудников. Целесообразно обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые могут стать неплохими руководителями среднего звена.

Планы подготовки дублеров сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент следует делать на получении практического опыта работы по должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого дублер пополнит знания и навыки, а его руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.

Хорошо организованная подготовка дублеров является эффективным средством оптимизации использования персонала, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы банка.

 

Выводы

1. Задача профессионального обучения – устранить проблемы обучения, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

2. Аттестация – это формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени. Аттестация персонала банка проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины.

3. Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занимающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала.

4. Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов.

Основные термины и понятия (для самопроверки)

Тренинг

Аттестация

Численность персонала

Горизонтальная и вертикальная карьера

Планирование внутрибанковской карьеры

Деловая карьера

Обучение на рабочих местах

Система планирования карьеры

Стажировка

Дублер

Резерв кадров

Ротация персонала

Контрольные вопросы

1. Перечислите факторы успешного развития кадровой работы банка.

2. Охарактеризуйте методы повышения эффективности системы профессионального обучения администрации банка.

3. Определите сущность процесса аттестации.

4. Раскройте содержание этапов аттестации.

5. Что такое деловая карьера?

6. Охарактеризуйте конфиденциальный и легальный подходы к формированию кадрового резерва

7. На решение какой приоритетной задачи направлена работа на рынке труда в части привлечения в банк необходимых ему сотрудников?

8. С чем связана особая актуальность процедуры отбора персонала в отечественных условиях?

9.Является ли рекомендации аттестационной комиссии обязательными для администрации банка? Ответ обоснуйте.

10. Для каких сотрудников банка используется стажировка как метод дополнительного обучения персонала?

11. Раскройте этапы карьеры менеджера.

12. Какие существуют подходы к организации и планированию продвижений и ротации персонала банка?

 

Тестовые задания

 

1. Развитие персонала - это:

а) процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;

б) процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;

в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

 

2. Какие методы наиболее эффективны для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:

а) инструктаж;

б) ротация;

в) ученичество и наставничество;

г) лекция;

д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры;

ж) самообучение;

з) видеотренинг.

3. Какие методы наиболее эффективны для обучения техническим приемам (пием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам). При необходимости указать несколько:

а) инструктаж;

б) ротация;

в) ученичество и наставничество;

г) лекция;

д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры;

ж) самообучение.

4. Карьера - это:

а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;

б) повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;

в) предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

5. Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:

а) да;

б) нет;

в) иногда.

Кейс-стади №1

 

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк (дополнительный офис в регионе). Численность персонала — 52 человека.

Срок работы в регионе — более 6 лет.

Руководители подразделений — опытные сотрудни­ки, проработавшие в банке достаточно долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторите­том. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднеры­ночному уровню.

Общая ситуация. В результате анализа, проведенного кадро­вой службой банка, была выявлена неблагоприятная тен­денция — рост текучести персонала в отдельных подразделениях. Причем основную часть увольняемых со­ставляют специалисты младшего звена. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяже­лые условия труда, напряженный график, недостаточную оплату, нерав­номерность нагрузки во временном промежутке и т.п., в ред­ких случаях — конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с тру­довой дисциплиной, невыходов на работу без уважительных причин и т.п.

Задание

Предложите меры, необходимые для снижения текучести кад­ров в организации.

 

Кейс-стади № 2

С учетом сложившейся ситуации и основных тенденций в банковской системе важнейшими направлениями инспекционной деятельности, осуществляемой специалистами инспектирования Главных управлений по территориям (субъектам РФ) Центрального банка РФ сегодня являются:

- проверка кредитных организаций и их филиалов по выполнению программы реструктуризации;

- оценка рисков деятельности кредитных организаций;

- усиление контроля за поступлением средств в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды;

- правильность и достоверность расчета обязательных резервов;

- проверка соблюдения организациями законодательства РФ и нормативных актов Банка России, а также валютного законодательства.

Обоснуйте основные формы обучения и повышения квалификации специалистов подразделений инспектирования, с учетом рассеянности его учреждений по стране (с 79 территориальных учреждений и более тысячи кассовых центров). Сформулируйте направления повышения квалификации и переподготовки банковских работников различных категорий: кредитный инспектор, кассир-операционист, валютный кассир, руководитель службой управления персоналом и др.

 

 

Глава 6