Факторы, влияющие на мотивацию труда в коммерческом банке 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Факторы, влияющие на мотивацию труда в коммерческом банке



Основу практически любой современной концепции управления персоналом организации составляют: понимание возрастающей роли личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами его трудовой деятельности и с целями организации. Укрупнено можно выделить несколько категорий факторов, оказывающих воздействие на мотивацию труда в коммерческом банке. В таблице 16 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

 

Таблица 16

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке и связанные с ними особенности управления персоналом

 

Особенности содержания и организации труда в банке Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов) Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)  
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя" Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокий уровень внутрибанковской специализации Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате; с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли

 

Из таблицы 16 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

 

1. Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию[57].

1.1. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

1.2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

1.3. Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.

1.4. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

- операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов;

- специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку убытками в случае некредитоспособности заемщика.

Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от этого, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дают каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам. Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями), и в меньшей степени имеет место работа непосредственно с клиентами, с наличными деньгами и т.д.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал" (в Сбербанке - это дни выдачи пенсий, зарплат, последние дни срока для оплаты коммунальных платежей и т.д.), рабочий день может увеличиваться на несколько часов, - если это необходимо для закрытия операционного дня.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с непрерывным потоком людей, что особенно актуально для Сбербанка. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только «отняли» у них время, создали сложности и т.д., но и «не уважают» клиентов. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных наемным работникам в условиях переходной экономики. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персона коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей. Акмеологический подход к данной проблеме предполагает, что резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, не опредмеченными в живом труде, но используемыми в чрезвычайных ситуациях[58].

Анализ акмеологической литературы показал, что деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затруднённых условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической "ценой" деятельности и приводят к нарушению её (деятельности) структуры, снижению эффективности и надёжности. Негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой - стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия[59] .

Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2. Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда.

2.1. Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны идентифицировать себя и свою трудовую деятельность с банком, в котором они работают, быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала, достойный уровень жизни членов семьи.

2.2. Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения[60]. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Кроме того, распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются некоторые западные учёные[61]. По нашему мнению, очень важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. В последнем случае она будет играть также роль морально-психологического фактора: коллектив видит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

 

 

Выводы

1. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом.

2. В практике управления персоналом применяют различные типы систем оплаты, которые часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами. Выделяют следующие типы систем оплаты труда: повременная система оплаты, индивидуальная оплата по результатам, групповая оплата по результатам, система на основе измерения дневной выработки, ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки, системы оплаты по вклад, фиксированные ежегодные надбавки, возрастные шкалы, оплата за квалификацию, схемы оплаты по добавленной стоимости, схема оплаты по долевому участию (система участия в капитале.)

3. Обеспечение трудовой мотивации сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. Проблему повышения эффективности работы сотрудников можно решить с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Однако, морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает. Поэтому наиболее эффективной считается мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно. Основной стратегический курс должен быть сориентирован и на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

4. На мотивацию труда в коммерческом банке влияют несколько категорий факторов: факторы, непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом и факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом.

Основные термины и понятия (для самопроверки)

Мотивация персонала

Система вознаграждения

Заработная плата

Повременная система оплаты труда

Индивидуальная оплата труда по результатам

Групповая оплата труда по результатам

Система оплаты труда на основе измерения дневной выработки

Система оплаты труда по вкладу

Фиксированные ежегодные надбавки

Возрастная шкала

Контрольные вопросы

1. Что такое мотивация труда?

2. Какие виды поведенческих мотиваций Вы знаете?

3. Охарактеризуйте сущность и необходимость системы вознаграждения.

4. Перечислите существующие формы системы оплаты труда. Раскройте их содержание.

5. Охарактеризуйте условия эффективности применения систем оплаты труда.

6. Какие Вы знаете формы вознаграждения персонала?

7. что такое мотивация труда?

8. Какие группы мотивов труда Вам известны?

9. Какие виды стимулирования труда Вам известны?

10. Перечислите и раскройте факторы, влияющие на мотивацию труда в коммерческом банке.

Тестовые задания

1. Использование аттестации в качестве инструмента сокращения штатов считается:

а) недопустимым;

б) допустимым;

в) допустимым в отдельных случаях.

2. Стажировка как метод дополнительного обучения персонала на стадии его первичного развития используется преимущественно для сотрудников:

а) категории «руководители»;

б) категории «исполнители»;

в) любых категорий.

3.Основынм критерием при выборе образовательного учреждения как стратегического партнера банка является:

а) стаж работы на рынке профильных образовательных услуг;

б) цена услуг;

в) номенклатура оказываемых услуг.

4. Определите основной недостаток гарантированного должностного оклада:

а) отсутствие связи с конечными результатами сотрудника;

б) невозможность оперативно использовать экономические санкции;

в) оба указанных выше фактора.

 

5. Внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели – это…

а) мотив;

б) мотивация;

в) профессиональная ориентация.

Кейс-стади

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк (операционный офис банка в регионе). Численность персонала — 34 человека.

График работы — с 09.00 до 20.00. Осуществляемые операции: кредитование и расчетно-кассовое обслуживание клиентов (физических и юридических лиц).

Срок существования на рынке — 3 года.

Работники кредитного отдела — в основном молодые специалисты до 30 лет, а также студенты вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Режим их работы: 2/2.

Работники получают базовую зар­плату, состоящую из оклада и премиальных, независящую от результатов их работы. Для всего отдела задается минимальный план продаж кредитных продуктов. При условии его выполнения к фонду заработной платы прибавляется дополнительная сумма — 10% от фонда заработной платы сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудни­ками отдела.

Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирова­ния работников кредитного отдела выявил следующие проблемы:

1. Низкий уровень мотивированности специалистов. В результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, несоблюдения стандартов каче­ства обслуживания и т. п.

2. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы из­ложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы вообще отсутствуют.

3. Управляющий относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто от­лично работает.

4. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Задание

 

Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существен­но не повышая уровень затрат на персонал.


Глава 7





Последнее изменение этой страницы: 2016-12-28; просмотров: 785; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 52.91.0.112 (0.014 с.)