Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики



Тип стратегии организации Уровень планирования
Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринима- тельская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)  
Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости  
Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринима- тельская Создание собственных (фирменных) институтов, учебных заведений Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка в банке Привлечение друзей, родственников и знакомых сотрудников банка
Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных и профессиональных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных про­грамм Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение
Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации
             

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие банковской организации и решаемых ею задач. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

- следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

- надо выделить самостоятельные бизнес-единицы банковской организации и разработать систему координации их деятельности;

- необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью подразделений банка;

- следует создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений руководителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;

- организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга и маркетинга персонала банка (как внутреннего рынка труда)[29].

При разработке кадровой стратегии банку необходимо поставить конкретные задачи, следует составить план согласованных действий всех подразделений банка.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важным в стратегии коммерческого банка является создание системы мотивации[30]. Чем сложнее система мотивации, тем больше потребностей личности она охватывает. Там, где требуется особый психологический настрой, текучесть профессиональных кадров может негативно отразиться на достижении цели. Здесь система мотивации должна быть особенно продуманной. Создавая такую систему, руководство должно для себя решить:

· Что действительно важно для реализации стратегии?

· Какого сотрудника (руководителя) необходимо поставить на конкретную должность для достижения наших целей?

· Как заинтересовать и удержать работника, который соответствует выдвигаемым требованиям?

· Что более полно отвечает интересам банка – планомерное выращивание руководителей из своих сотрудников или поиск и наем профессионалов, уже пользующихся на рынке успехом и репутацией специалиста своего дела?

Ответы на эти вопросы будут многоплановыми, неоднозначными, значит, система мотивации – сложной. Однако, учитывая существенный вклад эффективной системы мотивации в повышение конкурентоспособности банка, разрабатывать такую систему необходимо.

Второй не менее важный вопрос – внедрение системы мотивации персонала. Прозрачность применения системы, доведение принципов ее работы до каждого сотрудника, последовательность в применении, постоянный контроль и оценка результатов внедрения, решимость руководства и неразрывная связь системы мотивации со стратегией – ключевые факторы успеха ее реализации в отдельно взятой кредитной организации

Также определенно важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые требования с ориентацией на возраст, возможны и ограничения, однако прежде всего все должно определяться профессиональными качествами.






Последнее изменение этой страницы: 2016-12-28; просмотров: 119; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.165.57.161 (0.007 с.)