Кадровая политика организации

 

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ

Типы кадровой политики.

Этапы построения кадровой политики.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Условия разработки кадровой политики.

Сущность, цели и место кадрового планирования в системе работы с персоналом в организации

Стратегия кадровой работы в современном банке, приоритеты кадровой политики

 

 

Типы кадровой политики

 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, выделяют два основания для их группировки.

Первое основание – уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и уровень непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики[26]:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, технологий оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. При подобной кадровой политике руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, погашая их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство организации контроль осуществляет: за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и развитием кризисной ситуации. Предпринимаются меры по локализации кризиса, ориентируются на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких структур, как правило, располагают средствами оперативной диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные их ограничения в краткосрочности при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство банка имеет обоснованные прогнозы развития. Однако же нет средств для влияния на ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка и реализация целевых кадровых программ как метода управления и средства формирования кадрового потенциала.

Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней среды и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет качественный и обоснованный диагноз и прогноз развития ситуации, располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации владеет средствами и методами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации,

При авантюристической (иррациональной) кадровой политике руководство организации, не имея качественного диагноза, обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, стремится влиять на нее, держать под контролем. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. В программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития бизнеса. Однако они не подкреплены аналитическими прогнозами возможных изменений ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно интуитивном, эмоциональном, слабо аргументированном («у нас всегда было так») возможно и правильном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в случае резкого изменения ситуации, например, при существенном изменении рынка.

Так, если структура персонала неблагоприятна с точки зрения возраста и квалификации и данный параметр не анализировался и не прогнозировался, то организация столкнется с неблагоприятными последствиями. Необходимость внедрения нового продукта, технологии требует провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики,

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация при формировании кадрового состава на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, хотя и не имеющего опыта работы учета опыта работы в этой организации или сфере. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, работающих в устоявшихся условиях нединамичного развития отрасли, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

 

Таблица 10

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

 

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда, отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам внутренней мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуаль­ного продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка эффективности кадровой работы – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами[27]. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В Положении определяется место службы персонала в общей организационной структуре, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др., во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическим планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.