Система контроля за работой персонала банка 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Система контроля за работой персонала банка



 

Нельзя говорить об эффективной работе кредитной организации, если в ней не уделяется достаточно внимания контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. И происходит это по одной простой причине: без контроля начинается хаос и объединять деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Кроме того, любая организация, претендующая на долгую и успешную деятельность на выбранном рынке, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению её целей.

Контроль, таким образом, призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль всегда присутствует в любой системе управления организацией.

Современная система контроля за работой персонала, практикуемая в развитых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. В отечественной практике такой контроль - это в основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. Сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в обучение сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени! Опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения - в человеческие ресурсы, в человеческий потенциал. Ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников[65].

Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Прикладными задачами контроля являются[66]:

- оценка фактического состояния психологического климата в конкретных трудовых коллективах;

- выявление негативно влияющих на него факторов;

- формирование проектов управленческих решений по исправлению ситуации.

Выделяют следующие базовые методы контроля:

- прямые методы сбора аналитической информации (тестирование, анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования), позволяющие получить исходные данные для соответствующих выводов непосредственно от первоисточников;

- косвенные методы (оценка статистических данных, неформальные беседы с руководителями и специалистами подразделений, информация со стороны постоянных клитентов банка и т.п.), позволяющие дополнить и уточнить ранее собранные сведения.

Если процесс контроля сопровождается доброжелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет ему реализовать важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значимости, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном условии - если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его целесообразно уволить.

В процессе осуществления целенаправленного руко­водства, очень полезным может оказаться формальное управление процессом на основе использования планов ме­роприятий подразделения. Периодически раз в месяц руко­водитель и его начальник могут встречаться, чтобы формально оценить успех деятельности подразделения. Такие встречи позволяют руководителю подразделения поднять практически любую проблему, обсудить любые осложнения, препятствия, которые ему необходимо преодолеть, или о которых необходимо оповестить руководство — это также прекрасная возможность для начальника получать досто­верную и свежую информацию о состоянии дел в подразде­лении из первых рук, быть полностью в курсе дел всех подразделений, находящихся под его началом, помогать подчиненным твердо придерживаться намеченной линии на пути достижения поставленных задач. Добавим, что ежеме­сячные встречи обеспечивают положительную обратную связь между руководителем учреждения и подчиненным, руководителем и коллективом. Такие встречи можно также использовать для поиска новых путей решения ситуации, оперативного принятия корректирующих действий относи­тельно плана мероприятий, чтобы изменить положение в лучшую сторону. Многие банки рассматривают такие меро­приятия как самую суть отношений и взаимоотношений ме­жду руководителями и подчиненными[67].

В конце года руководитель должен подвести итоги работы, оценить успехи, сообщить о реальных результа­тах, которые получены в конце года по сравнению с зада­чами, поставленными в начале года. Одновременно он ана­лизирует и обосновывает причины отставания или неуда­чи подразделения. Такой отчет должен быть одобрен вы­шестоящим руководителем, который дает свою оценку ре­зультатам работы подразделения. Такая оценка обычно строится на основе анализа поставленных задач и факто­ров, влияющих на перевыполнение или недовыполнение планов по показателям. Основная цель ежегодной оценки заключается в том, чтобы отметить необходимость совер­шенствований в политике подразделения, процедурах, на­выках, обеспеченности персоналом и качестве его работы, наличие материалов и оборудования для работы в сле­дующем году. В зависимости от принятой практики рабо­ты с персоналом в банке, такая ежегодная оценка работы подразделения может быть использована для постановки новых задач перед руководителем данного подразделения на следующий год и потенциальной возможности оценки работы руководителя. Оценка работы подразделения мо­жет вскрыть потребность в совершенствовании опреде­ленных навыков или изменении оценки потребностей в обучении руководителя подразделения[68].

Задачи и планы мероприятий подразделения без формального мониторинга и оценки результатов обычно забываются и не учитываются к концу года. Формальный мониторинг и оценка могут направить внимание всего под­разделения на основные приоритеты развития и тем са­мым внести вклад в достижения подразделения и в опре­деление потребностей в обучении персонала подразделе­ния в течение последующего года.

 

 

Выводы

1. Оценка результативности труда – одна из функций менеджмента человеческих ресурсов – направлена на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывают и объемы работы, и ее результат. Для каждого уровня работников определены соответствующие критерии результативности труда. Результат труда специалистов определяется, исходя их объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Для оценки факторов результативности используется балльный метод.

2. Аттестация и комплексная оценка персона­ла является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой со­временной организации. Под аттестацией понимается, прежде всего, подведение итогов работы сотруд­ника по завершении срока действия его тру­дового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотруд­ника установленным к его должности тре­бованиям, к требованиям должностной ин­струкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала – это система пе­риодической оценки результатов труда ра­ботника (за месяц, квартал, год) в соответ­ствии с целями (нормативами) деятельнос­ти, установленными для данной должности (если речь идет о системе управления пер­соналом по целям), или соответствия ква­лификации, навыков и отношения сотруд­ника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам трудо­вого распорядка и положения о структур­ном подразделении (по мнению непосред­ственного руководителя) за установленный период времени.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, та­ких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работ­ников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

3. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления персоналом, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. Система контроля за работой персонала призвана выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Прикладными задачами контроля являются: оценка фактического состояния психологического климата в конкретных трудовых коллективах; выявление негативно влияющих на него факторов; формирование проектов управленческих решений по исправлению ситуации.

Основные термины и определения (для самопроверки)

 

Результативность труда

Аттестация

Анкетирование

Интервьюирование

Интегрированная кадровая служба

Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Текучесть кадров

Жалоба

Недовольство

Система контроля за работой персонала

Контрольные вопросы





Последнее изменение этой страницы: 2016-12-28; просмотров: 361; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.224.133.198 (0.011 с.)