Расчет оптимальной численности персонала банка



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Расчет оптимальной численности персонала банка



Для примера возьмем управление кредитования корпоративных клиентов (далее — Управление) условного банка.

На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок Исаевым Р.А. была выведена следующая формула[24]:

 

N = (T / F) / (W x U x (1 – R)), (1)

 

где N — рекомендуемое количество сотрудников;

T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);

F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);

W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;

U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);

R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).

 

Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.

Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.

Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.

Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.

Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).

Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам. Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.

Для расчета предложенной формулы удобно применять программный продукт MS Excel. Приведем пример расчетной таблицы (табл. 8).

 

Таблица 8

Расчет оптимальной численности сотрудников коммерческого банка

 

Трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в час.) — T
Количество рабочих часов в месяц для 1 сотрудника — W
Поправочные коэффициенты для расчета численности сотрудников
Индекс формализованности бизнес-процессов Управления — F 0,7
Индекс полезного использования рабочего времени — U 0,9
Индекс для рисков сокращения трудового времени — R 0,05
Рекомендуемое количество сотрудников для данных временных трудозатрат 9,0
Текущее количество сотрудников Управления
Требуется прием новых сотрудников? Да
Сколько требуется новых сотрудников?

 

В данную таблицу введены следующие переменные и индексы:

T = 900 час.;

W = 168 час.;

F = 0,7;

U = 0,9;

R = 0,05.

В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Текущее количество сотрудников Управления равно 7, следовательно, для нормальной работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще двух сотрудников. Заключительное решение, конечно, остается за начальником Управления.

Следует отметить, что предложенная формула не является универсальной. Ее необходимо дорабатывать под специфику конкретного банка, добавлять другие индексы (коэффициенты), изменять порядок расчета.

После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?

Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.

Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором изучаемой методики в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.

Расчет трудоемкости вручную

Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.

1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).

2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.

3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.

И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.

Поясним выполнение данных этапов на практическом примере. Для этого подготовлен расчетный лист в MS Excel с условными числовыми данными (табл. 9).

 

Таблица 9

Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов. Дерево бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов

 

  Длительность (час.) Частота (мес.)
А1.3.1. Прием документов и выдача кредитного продукта    
А1.3.1.1. Получение и обработка заявки на выдачу кредита
А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита
А1.3.1.3. Получение и проверка комплекта документов
А1.3.1.4. Проверка заемщика и принятие решения о выдаче кредита    
А1.3.1.4.1. Проверка в службе безопасности
А1.3.1.4.2. Проверка в юридическом управлении
А1.3.1.4.3. Детальный финансовый анализ заемщика
А1.3.1.4.4. Подготовка документов на Кредитный комитет
А1.3.1.4.5. Принятие решения Кредитным комитетом
...    
А1.3.1.5. Оформление и выдача кредита
А1.3.2. Сопровождение кредитного продукта
А1.3.3. Работа с просроченной задолженностью
Общая длительность бизнес-процессов:  

 

Построим фрагмент дерева бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов, и занесем их в первый столбец расчетного листа. Для процедур (функций), которые не декомпозированы, зададим длительность (2-й столбец) и частоту (3-й столбец). Для процедур (функций), которые декомпозированы, длительность можно рассчитать на основе дочерних (нижестоящих) процедур (функций).

Следует обратить внимание на частоту процедур (функций), которая уменьшается ближе к концу бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что ближе к концу процесса, как правило, количество обрабатываемых клиентов (объектов) сокращается (отсеивается). То есть на этапе «А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита» четырем клиентам отказано в выдаче кредита, а на этапе «А1.3.1.4.5. Принятие решения кредитным комитетом» отказано еще двум клиентам.

Общая трудоемкость бизнес-процессов рассчитывается с помощью функции MS Excel «СУММПРОИЗВ()» — сумма построчных произведений числовых элементов столбцов.

В результате получено, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час.

Автоматизированный расчет

На рынке программных продуктов класса «бизнес-моделирование» представлено большое количество решений, поддерживающих технологию имитационного моделирования. Среди них можно отметить такие программные продукты, как ARIS, Business Studio.

Имитационное моделирование (применительно к бизнес-процессам) — это метод (технология), позволяющий имитировать выполнение бизнес-процессов на основе моделей (формализованных описаний бизнес-процессов) так, как это происходило бы в реальности, и рассчитывать определенные параметры (время, частоту процессов и др.).

Имитационная бизнес-модель процесса — это модель процесса, которая дополнена специальными параметрами (время и частота функций на модели, вероятности различных разветвлений процесса, условий и др.) и адаптирована для проведения имитационного моделирования. Рассмотрим этапы расчета трудоемкости бизнес-процессов с помощью имитационного моделирования[25].

1 этап. Описать необходимые бизнес-процессы до уровня процедур (функций). Построить графические модели процессов (технологические карты). Отметим, что бизнес-процессы должны быть по возможности описаны до уровня элементарных действий (функций), по которым в дальнейшем будет собираться и анализироваться временная информация.

2 этап. Собрать информацию по длительности и частоте каждой процедуры (функции). На данном этапе проводятся интервью со всеми участниками бизнес-процессов. Участникам необходимо выдать графические модели бизнес-процессов (технологические карты) либо анкеты, в которых они должны указать следующую информацию:

- время выполнения процедур (функций) конкретными исполнителями;

- время ожидания для процедур (функций). Например, функция выполнена, но чтобы перейти к следующей функции, нужно подождать определенное время;

- частота выполнения процедур (например, в месяц), включающих в себя элементарные действия. В частоту выполнения также должно включаться количество объектов (например, клиентов), для которых запускается данная процедура.

Например, процедура «Погашение задолженности по кредиту» выполняется два раза в месяц (в начале и в середине месяца) для 40 клиентов, поэтому ее итоговая частота будет равна 80 раз в месяц.

3 этап. Заполнить параметры имитационных бизнес-моделей для каждой процедуры. Вся собранная информация для расчета трудоемкости бизнес-процессов обрабатывается и заносится в определенные параметры (регистры) бизнес-моделей и объектов на моделях.

4 этап. Провести имитацию и подсчитать среднее общее время каждой процедуры (процесса). Обычно в программных продуктах имитационное моделирование запускается кнопкой «Play», а завершается после заданного условного промежутка времени либо останавливается пользователем. Важно понимать, что рассчитанная трудоемкость бизнес-процесса в большинстве случаев является случайной величиной, которая зависит от многих факторов. Прежде всего, от количества условных разветвлений и их вероятностей в бизнес-процессе. В связи с этим следует говорить о средней трудоемкости бизнес-процесса.

Отметим, что наиболее подробные рекомендации по проведению имитационного моделирования можно получить в руководствах к соответствующим программным продуктам. У каждого программного продукта свои правила и методики.

Расчет оптимальной численности структурного подразделения банка является лишь первым шагом к построению оптимальной организационной структуры всего банка.

Следующий шаг — это описание и расчет трудоемкости всех бизнес-процессов банка.

Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.

В идеале на основе данных по трудоемкости бизнес-процессов можно рассчитывать все штатное расписание банка.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников отзываться о банке лояльно, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

Выводы

1. Система управления включает управляющую подсистему, иначе говоря, субъект управления, и управляемую подсистему, т.е. объект управления, которые закономерно связаны в единое целое и взаимодействуют между собой по социально-экономическим и организационно-техническим направлениям. Система управления персоналом имеет собственные организационные элементы, состоящие из целей (политические, экономические, социальные, научно-технические), субъекта и объекта, принципов, методов и функций.

2. Выделяют следующие основные подходы к управлению: экономический, органический и гуманистический.

3. Организационная культура традиционно определяется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы, ценности, нормы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде.

4. Анализировать и оптимизировать деятельность банка необходимо на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. Это позволит избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов. В целом существуют два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов.

 

Основные термины и понятия (для самопроверки)

Система управления персоналом

Субъект управления

Объект управления

Принципы управления персоналом

Самоактуализация

Самоуважение

Организационная культура

Корпоративная культура

Численность персонала

Оптимизация оргструктуры

 

Контрольные вопросы

1. Дайте определения понятиям «система управления персоналом», «субъект управления» и «объект управления».

2. Каковы задачи и принципиальные нормы управления персоналом коммерческого банка?

3. В чем заключается суть принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом?

4. Назовите основные принципы концепции использования трудовых ресурсов.

5. Какие подходы к управлению персоналом вы знаете, раскройте их суть.

6. В чем заключается суть методов управления персоналом? Как они взаимосвязаны?

7. Объясните понятия «организационная культура» и «корпоративная культура».

8. Какие типы организационных культур вы знаете?

9. Какие способности руководителя обеспечивают его эффективную деятельность по управлению персоналом?

 

Тестовые задания

 

1. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается:

а) на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца;

б) на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;

в) на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей.

2. Организационная культура - это:

а) отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;

б) отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;

в) отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.

3. Выберите из перечисленных ниже элементов те из них, которые не являются подсистемами системы управления персоналом (при необходимости указать несколько):

а) управление стандартизацией;

б) управление нормированием;

в) нормативное обеспечение управления персоналом;

г) управление работой персоналом;

д) управление ресурсами;

е) управление техникой безопасности на производстве.

4. Система целей управления персоналом является основой определения:

а) политики организации;

б) стратегии развития организации;

в) состава функций управления персоналом.

5. Современные организации, как правило, представляют собой:

а) образования с предпринимательским типом организационной культуры;

б) образования с партиципативным типом организационной культуры;

в) поликультурные образования.

 

Бизнес-стади

 

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк (центральный офис). Численность персонала — 156 человек.

Срок работы на рынке — менее года после реструк­туризации.

Общая ситуация. Вы новый сотрудник отдела развития персонала, приглашенный в дочерний банк для формирова­ния корпоративной культуры. После двух недель работы в органи­зации вы выяснили о ней следующее:

1. Произошло объединение двух крупных банков. Руководством принято решение, что один из них — банк - материнская компания — будет специализироваться на корпоративном сегменте рынка, а другой - дочерний — работать в розничном бизнесе, станет розничной платформой банковской группы.

2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.

3. Внедрение изменений идет в обоих банках полным ходом на всех уровнях параллельно.

4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и чело­веческие: было нанято много сотрудников целыми команда­ми под новые задачи.

5. В настоящее время в дочернем банке сосуществуют несколь­ко корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая — гибкость, адаптивность, третья — аг­рессивная, напористая — поддерживается большинством при­глашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента.

6. У руководства есть свое видение будущего развития банковской группы. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реали­зации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого об­суждения миссии и ценностей не проводилось.

7. В большинстве своем рядовые банковские специалисты находятся в информаци­онном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.

8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Задание

Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочернего банка.

 


Глава 3

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-28; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.234.211.61 (0.011 с.)