Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала банка

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня возможно требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Организация использует целый ряд способов как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навы­кам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Имеются специальные официальные программы для воспитания нужной корпоративной культуры, где указываются ожидания (требования) организации в отношении служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или долж­ности, вели себя соответственно имиджу корпорации[44].

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организа­ции новых подчинённых, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретённым на прошлой работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Система повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников на предприятии преследует цели, в соответ­ствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответ­ствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуе­мого для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в тех случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка, на наш взгляд, нецеле­сообразна. В ряде случаев считают, что повышение квалификации является синонимом развития персонала. В соответствии с домини­рующим представлением, под развитием персонала понимается все­объемлющая концепция стимулирования и использования человече­ских ресурсов предприятия, и, значит, повышение квалификации яв­ляется одним из важных элементов развития персонала, а следова­тельно, и улучшения качественных параметров главной производи­тельной силы общества.

В соответствии с новыми задачами и видами организации производства, появлением новых технологий и техники, моделей управления персоналом, изменяющимися квалификационными требованиями к работникам, с возрастающей ролью системы повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников, должна постоянно изменяться, обновляться и развиваться, в первую очередь, внутрифирменная и в целом вся система профессионального обуче­ния персонала, направленная на воспроизводство квалифицирован­ной рабочей силы.

Среди наиболее важных квалификационных требований к менеджеру по обучению персонала выделяются:

- знание бизнеса (выпускаемой продукции, технологии, органи­зационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т.п.);

- способность применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию работ и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

- способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрения инноваций, распространения передового опыта, организационного развития.

Все эти и другие проблемы требуют формирования корпуса российских менеджеров по обучению персонала, обладающих высоким профессионализмом и этикой в управлении человеческими ресурсами[45].

Менеджер по обучению персонала должен построить цепь по­следовательных действий, позволяющих получить ожидаемый от профессионального обучения результат, это:

- изучение заявок на повышение квалификации или профессиональную переподготовку работников, поступающих от руководителей подразделений в плане реализации приказа по предприятию;

- анализ потребностей подразделений в обучении персонала при формировании конкретного курса обучения в системе повыше­ния квалификации или профессиональной переподготовки;

- анализ потребностей работника в получении знаний, умений и навыков по проблемам планируемого курса повышения квалифика­ции или профессиональной переподготовки;

- определение целей для каждого конкретного курса профес­сионального обучения работников;

- установление связей и соответствия между содержанием обу­чения, ожидаемыми результатами от повышения квалификации или профессиональной переподготовки работника и содержанием его профессиональной деятельности;

- определение средств (финансовые, учебно-материальные, учебно-методические) для достижения поставленных целей;

- предоставление образовательных услуг, практическое осуще­ствление профессионального обучения;

- оценка и результативность профессионального обучения, осуществляемая работником, преподавателями системы и руководителем подразделения.

Все эти этапы представляют собой единый проект по профессиональному обучению.

В целом, серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Инфраструктура подготовки и обучения в банке должна включать в себя три составляющих: учебный процесс, обучение на рабочем месте, управление профессиональным развитием работника. Каждое из этих направлений должно формироваться таким образом, чтобы соответствовать потребностям банка в области развития необходимых навыков и развития деловой культуры[46].

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте», как мы подчеркивали в п.4.1. Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

- руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на краткосрочных курсах повышения квалификации;

- все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их требованиям должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Итак, рекомендации при организации обучения персонала банка:

- прежде всего, это создание специализированных подразделений – учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

- при организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить вне рабочего места в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра – авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя – убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.