Японская система управления персоналом

 

Общество и культура   Идеология   Система и традиции     Результаты функционирования системы     Критерии оценки эффективности менеджмента

Однородное бесклассовое общество Коллективистская культура   Повышенное внимание к кадровым ресурсам Надежда на долгосрочное сотрудничество Стремление к созданию единого организма   Прием на работу выпускников учебных заведений Обеспечение непрерывности образования Широкие внутренние перемещения кадров Всесторонняя индивидуальная оценка Продвижение по службе в соответствии с выслугой лет Зависимость заработной платы от индивидуальных способностей и выслуги лет Общедоступность информации Участие в управлении Стабильность найма   Осознание служащими своей причастности к общим результатам деятельности Усилие стимулов к труду Повышение квалификации работников Поддержание порядка и дисциплины на рабочем месте Низкий процент невыходов на работу Развитие «чувства команды» Установление отношений сотрудничества между руководством и трудовым коллективом   Достижение низкого уровня текучести кадров Производительность труда Качество продукции Финансовые результаты Развитие производства

Оценка деятельности персонала зависит от ряда критериев, к которым относятся[55]:

- наличие знаний;

- сообразительность;

- творческие способности;

- способность планирования работы;

- способность ведения переговоров;

- стремление к работе;

- дух коллективизма;

для руководителей дополнительно:

- способность управлять людьми.

Современный банковский менеджмент ориентирован не только на стимулирование максимальной реализации трудового потенциала работников, но и на создание условий для его развития. Поэтому важным направлением деятельности кадровых служб является разработка системы мер по развития персонала.

Таким образом, решить проблемы материального и морально-психологического стимулирования банковского персонала к труду можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

4. Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

5. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

6. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и коллег по работе.

Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно – мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам [см. приложение 1]. Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Кроме того, коммерческие банки проводят системную ротацию и замену менеджеров. Так, например, Сбербанк РФ утвердил концепцию кадровой политики на долговременную перспективу, которая предполагает в том числе оценку компетенций менеджеров, подготовку программ их развития, а также программ преемственности и ротации. До конца 2009 года проведена оценка 2—2,5 тысяч руководителей, подготовлены для них программы развития и план преемственности и ротации[56].

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Поэтому политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.