Стратегия организации кадровой работы в современном банке, приоритеты кадровой политики

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты[32].

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем, связанных с организацией деятельности рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления – куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам.

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы компетенций и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма и компетентности сотрудников.

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а линейные руководители и специализированные службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

Итоговый анализ кадровой работы банка является одновременно и базой составления координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год (таблица 13).

 

Таблица 13

Структура координационного плана по работе с персоналом

 

1. Целевые установки на год (полгода), например: · увеличить число сотрудников, имеющих экономическое образование; · провести аттестацию специалистов филиалов (головного офиса); · реализовать систему оценки профессиональных качеств сотрудников на их рабочих местах (на примере двух управлений); · решить вопросы морального стимулирования сотрудников, их материально-технической поддержки.

2. Перечень совместных (с другими подразделениями и службами) мероприятий по реализации целевых установок, в том числе: · в области подбора кадров, закрытия вакансий; · в области развития системы связей, отношений, повышения трудовой дисциплины и морального климата; · в области стимулирования и мотивации сотрудников; · в области повышения квалификации и информирования персонала; · в области разработки инструкций и документов по управлению персоналом.

3. Система контроля, внутреннего аудита за исполнением и результативностью плана.

 

Этот план имеет следующие особенности:

- определяет целевые задачи кадровой работы на год;

- включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий;

- утверждается Первым руководителем.

Таким образом, успешная кадровая работа всех задействованных структур во многом определяется наличием координационного плана по работе с персоналом, стержнем которого является четко определенные целевые установки. Обязательным условием успешного управления кадрами высшим руководством банка являются регулярные встречи первых руководителей с сотрудниками. Предметом особого внимания высшего руководства банка является правильное построение организационной структуры, разработка оптимального штатного расписания. Целесообразно оценивать информационные потоки при управлении, загрузку сотрудников, взаимодействие подразделений. В целом при оценке кадровой работы в банке необходимо соотносить состояние деятельности с предлагаемыми критериями ее эффективности, которые включают необходимый минимум форм и методов, дающих необходимый положительный результат в работе с людьми.

 

 

Выводы

1. Для управления персоналом в банке создается кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (организация процессов комплектования кадрового состава банка, обучения, разрешения трудовых споров и конфликтов, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе и др., во-вторых, организация стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами банка, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическим планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

2. При формировании кадровой политики выделяют три этапа: нормирование, планирование и мониторинг персонала. Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала

3. Кадровая политика осуществляется через кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач и этапа развития организации.

4. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

5. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

6. Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Серьезным аспектом стратегии кадровой работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

 

Основные термины и понятия (для самопроверки)

Пассивная кадровая политика

Реактивная кадровая политика

Превентивная кадровая политика

Активная кадровая политика

Рациональная кадровая политика

Авантюристическая кадровая политика

Кадровые мероприятия

Кадровое планирование

Стратегические кадровые вопросы

Маркетинг персонала

 

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3. Охарактеризуйте типы кадровой политики.

4. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

5. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

6. Какое место кадровое планирование занимает в системе управления работой с персоналом организации?

7. Перечислите и охарактеризуйте показатели движения рабочей силы организации.

8. В чем заключается эффективность трехуровневой системы управления персоналом банка?

9. Охарактеризуйте виды аналитической информации.

10. Раскройте сущность процесса кадрового планирования.

Тестовые задания

1. Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций (указать при наличии несколько):

а) компетентность в своей профессиональной области;

б) знание общих законов развития организации;

в) профессионализм в области управления организацией.

2. К процессу планирования по соответствующему направлению служба персонала привлекает:

а) руководство банка и структурных подразделений;

б) руководство и ведущих специалистов банка;

в) руководителей банка и представителей отделений.

3. Учет каких возможностей банка имеет приоритетный характер при определении любых плановых задач по кадровому направлению деятельности?

а) по повышению квалификации персонала;

б) по финансированию данного направления;

в) по оперативному изменению численности персонала.

4. Планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников – это …

а) планирование привлечения персонала;

б) планирование потребности в персонале;

в) планирование трудовой адаптации.

5. Каких сотрудников, занятых равноценной профессиональной деятельностью, вы рекомендуете для перевода на место работы в другое подразделение?

а) Молодого и хорошего сотрудника, который по-настоящему овладел профессией, зарекомендовавший себя способным к профессиональному росту. Вы надеетесь, что он и в другом подразделении будет поддер­живать свое рабочее место в хорошем состоянии и у него там будут такие же высокие результаты труда, как и в вашем подразделении.

б) Сотрудника хорошего профессионала, но постоянно создающего конфликтные ситуации в вашем подразделении, нежелающего находить контакт с коллегами.

в) Пожилого сотрудника, который часто находится на больничном листе, длительное время отсутствует на работе и не ориентирован на задачи подразделения.

Кейс-стади

 

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк (операционный офис банка в регионе). Численность персонала — 34 человека.

Осуществляемые операции: кредитование и расчетно-кассовое обслуживание клиентов (физических и юридических лиц).

Цели офиса:

• Увеличить объем продаж на 15%.

• Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и соблюдения стандартов работы.

• Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание службам, осуществляющим продажу банковским продуктов, сбытом услуг (front office).

Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что офис недополучает ежегодно порядка 8,5% оборота из-за потери кли­ентов, что за предыдущий год составило около 348 тыс. рублей. Чет­кого планирования деятельности по реализации банковских продуктов и услуг не существует (ответственность «back office»). В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются.

Сотрудники front office, как показали разовые проверки и опросы клиентов, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не стремятся помочь клиентам, не вникают в особенности их ситуации.

Подразделения front office банка занимаются преимущественно обслу­живанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых.

Начальники отделов front office получают оклад и премию, рас­пределяемую директором операционного офиса произвольно; сотрудники — оклад и пре­мию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника.

Задание

 

Предложите комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации.

 

Глава 4