Моральное поощрение и проблемы материального и морально-психологического стимулирования банковского персонала к труду

 

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?

Кроме материального поощрения, важное значение имеет использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально-психологическим стимулам относятся, например, положительная оценка индивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной или письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером работы, направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., поощрение творческой инициативы и новаторских предложений)[54].

Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для творческого труда. Однако в необходимых случаях важным инструментом персонального менеджмента может служить и применение отрицательных морально-психологических стимулов, к которым относятся выговор, замечание, понижение в должности и, крайняя мера, увольнение. Искусство персонального менеджмента заключается в том, чтобы критика и наказание имели положительный эффект и способствовали укреплению мотивации труда, а не воздвигали какие-либо психологические барьеры. Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого работника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию, на воспитание у него чувства ответственности и творческого отношения к делу. Она должна способствовать созданию благоприятного психологического климата в коллективе, укреплять механизм делового взаимодействия.

Заслуживает внимания опыт работы с персоналом в Японии, где существует пожизненный наем на работу и для каждого работника составляется программа развития карьеры и план повышения квалификации, применяется строго регламентированная система оценки его деятельности.

Оценка деятельности персонала имеет целью:

а) способствовать развитию способностей каждого работника;

б) обеспечивать правильную расстановку кадров.

Оценка деятельности основывается на дифференциации требований, предъявляемых к обычной, специальной и комплексной работе. Обычна работа — выполнение технических операций в рамках своей должности и в соответствии с требованиями инструкций и положений. Специальная работа и полагает творческое выполнение служебных обязанностей в определенной области на основе применения опыта и обширных специальных знаний. Комплексная работа требует принятия важных и сложных решений, основанных на глубоких профессиональных знаниях и опыте. Так, например, комплексную работу выполняют президент банка, руководитель филиала и специалисты по планированию и маркетингу; к специальной относится работа начальника отдела кадров, ведущего специалиста отдела. Исходя из такого деления видов деятельности устанавливается номенклатура должностей и определяется план развития карьеры от поступления на работу до предельного возраста.