Современный подход к управлению персоналом

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Как известно, на протяжении последних ста лет место управления пер­соналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персона­лом стала компетенцией высших должностных лиц корпора­ций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная пере­оценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодоле­нию противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капи­тале [8, c.2].

 

				Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом турфирмы «Реопис» г.Москва
				Теоретическая часть
	Фамилия	Подпись	Дата
Разработал	Малиц А.В.
Руководитель
				Кафедра: «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»	Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУ ВПО РГУТиС
Зав. кафедрой	Зайцева Н.А.

Сотрудники – это основной фактор, определяющий успех Компании [35, c.14]. Успех Компании – это результат ее успешной деятельности, желаемое конечное состояние – ее цель.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. Умелость подразумевает практиче­ское овладение соответствующими навыками, уместность – адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управ­ления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персо­нала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации [8, c.15].

Управление персоналом, особенно если мы говорим о сфере услуг, где речь идет о работе с людьми, является наиважнейшим аспектом в деятельности организации. То, какие люди будут работать в организации и определит ее место в динамично развивающемся мире, от этого зависит будущее организации, ее конкурентоспособность, имидж.

Управление персоналом – деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей [10, c.14].

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [33, c.262].

Но подавляющее большинство Компаний просто не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления не обеспечивают достижения целей организации. Определить то, каким должен быть сотрудник можно с помощью метода компетенций.

Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации.

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения. К отсутствию компетенции ведет либо отсутствие знаний, как обслуживать клиента, либо отсутствие поведенческих навыков, либо – элементарного желания (мотивации) работать [35, c.29].

Современную систему управления персоналом можно представить в виде четырех уровней (рис.1.1).

 

Рис. 1.1. Система управления персоналом

Первый уровень (1) включает в себя методы управления персоналом Компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестация), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и т.п.

Второй уровень (2) – сформированная концепция персонала – есть прямое следствие первого.

Третий уровень (3) – производственное поведение – неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и производственное поведение.

А производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению целей организации, а это уже четвертый уровень (4) современной системы управления персоналом [35, c.30].

Суть метода компетенций состоит «в определении набора компетенций, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций» [35, c.31].

Базисные компетенции XXI в.[35, c.32]:

· ориентированность на изменения;

· освоение и использование новых знаний и навыков;

· постоянное рационализаторство;

· эффективное взаимодействие и сотрудничество;

· ориентированность на потребности клиентов;

· нацеленность на клиентов.

Те организации, которые имеют компетентных сотрудников и умеют эффективно использовать их потенциал, смогут не только существовать, но и успешно развиваться в современном, динамично изменяющемся мире. Основные тенденции развития окружающей среды XXI века [35, c.17]:

1. Глобализация экономики.

2. Информатизация.

3. Комплексное управление качеством.

4. Диверсификация рабочей силы.

5. Этика.

С изменением внешней среды предприятия столкнулись с рядом серьезных проблем, я именно с необходимостью [29, c.34]:

· эффективного решения экономических и финансовых вопросов;

· выпуска конкурентоспособной продукции и оказания услуг;

· освоения новых технологий;

· проведения активной маркетинговой политики с целью завоевания и удержания рынка;

· организационной перестройки Компании;

· подготовки персонала к работе во все более усложняющихся обстоятельствах;

· создание условий труда для персонала, не уступающих условиям на предприятиях-конкурентах и пр.

Для того чтобы соответствовать окружающей среде, организациям также необходимо измениться.

Основные тенденции изменения внутренней среды организаций [40, c.14]:

1. Бюрократические организации, построенные по иерархическому принципу, уступают место многообразию организационных форм и, главное, адаптивным структурам, сетям специалистов.

2. Типичная компания становится меньше, и в ней соответственно будет работать все меньше и меньше людей.

3. Вертикальное разделение труда заменяется горизонтальным.

4. На смену неквалифицированным рабочим идут рабочие – мастера, рабочие – интеллектуалы.

5. Искореняются рутинные операции. Они выполняются роботами. Повсеместно используется вычислительная техника.

6. Происходит сдвиг от производства продуктов к предоставлению услуг.

7. Изменяется сама работа: постоянное обучение, творческий подход, ненормированный рабочий день – вот элементы нового стиля работы.

В сфере человеческих ресурсов организации тенденцией является переход:

· от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

· от спланированного карьерного пути — к информирован­ному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

· от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

· от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

· от избегания обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

· от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения [36, c.41-46].

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию организации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулиро­ванных стратегических целей организации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стра­тегия компании не "артикулирована", менеджер по персона­лу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результа­ты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг и сбыта продукции, стратегии развития производ­ства, сегментация жизненно важных рынков и основные тен­денции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому по­святила себя компания, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человече­ским ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию организации [8, c.46].

Кадровая стратегия XXI века включает в себя два исходных элемента: намерения и направления [25, c.243-250].

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по чело­веческим ресурсам в современной высоко конкурентной среде — наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором мастерства", без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без парт­нерства с человеческим капиталом становится все более труд­ным делом для руководства организаций.

Над решением задачи по привлечению и удержанию в организацию высококвалифицированных сотрудников обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в Компании роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадро­вых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высо­кого уровня ответственности всех ее работников. Корпоратив­ная культура – «совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия» [29, c.10] – порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат про­водимые семинары, форумы, фокус - группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы, путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содейст­вуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, од­нако разрыв между требованиями глобального рынка и потен­циалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персо­нала корпорации. Развитие человеческих способностей, централизация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компа­нии включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатывае­мую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как воз­можность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуаль­ные планы развития, которые призваны устранить сложивший­ся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандарти­зированными) и существующим уровнем компетентности каж­дого работника. Составление этих планов основывается на мо­делях компетентности, разрабатываемых для каждой должност­ной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться сле­дующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

· анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

· сравнительный анализ многих образцов деятельности ра­ботников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

· опрос экспертов приносит быстрые и статистически на­дежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

· комбинирование моделей, заимствованных из других об­ластей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках дан­ной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить прием­лемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников Компании демонстри­ровать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспе­чивается единством взглядов на профессиональную этику, по­требителя товаров и услуг, механизмы принятия управленче­ских решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональ­ной сфере деятельности. Единство этих двух измерений дости­гается деятельностной интерпретацией организационной куль­туры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организаци­онная структура, технологии основной и вспомогательной дея­тельности, стиль менеджмента, доминирующие организацион­ные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во мно­гом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в услови­ях растущей конкуренции на рынках высококвалифицирован­ной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны пе­рестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюро­кратической — к предпринимательской) самой кадровой служ­бы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложив­шихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегиче­ское мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеюще­гося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ре­сурсами в Компании. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями организации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб организации из ад­министративной, занятой повседневной рутинной деятельно­стью, подсистемы поддержки других — "основных" — струк­турных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистраль­ное стратегическое направление развития кадрового менедж­мента в XXI в.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента [25, c.31]:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной мо­рально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое вопло­щение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и по­могающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым дого­ворам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низко квалифици­рованный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми. Эти 11 ключевых областей ком­петентности были объединены в три группы [23, c.38]:

1. Личная порядочность:

· этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедли­вость;

· добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

· рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

· результативность — ориентация на конечный результат;

· настойчивость организации — способность преодолевать ограниче­ния, накладываемые сложившейся ситуацией;

· преданность организации и деловая ориентация — го­товность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

· уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.

3. Навыки командной работы:

· командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимо­действии с другими;

· контактность — умение устанавливать деловые и твор­ческие отношения с партнерами;

· коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразитель­ные средства, дня воздействия на партнеров и достиже­ния взаимопонимания;

· умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Говоря о современном подходе в управлении персоналом целесообразно привести цитату классика современного менеджмента Питера Друкера: «Людьми не надо «управлять». Задача – направлять людей. Цель – сделать максимально производственными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [15, c.10].

1.2.Основные направления деятельности кадровой службы в туристической компании. Кадровая политика и кадровое планирование

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных туристических компаниях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей турфирмы, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Задача кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизирован­ные с учетом конкретных условий существования организации [8, c.120].

Основные направления деятельности современных кадровых служб в туристической компании [33, c.566]:

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала).

2. Формирование организационной структуры.

3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу­дущих потребностей турфирмы в человеческих ресурсах.

4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида­тов по всем должностям.

5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от­бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

6. Адаптация персонала: введение нанятых сотрудников.

7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала.

8. Обучение персонала.

9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда со­трудников.

10. Определение заработной платы и льгот.

11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод­ство,

12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственно­стью («повышение» или «понижение»).

13. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол­лектива, разрешение конфликтов, ведение переговоров.

Следует обратить внимание на то, что все направления деятельности кадровых служб туристических компаний взаимосвязаны между собой. Например, оценка персонала является базовой для многих направлений кадровой работы [35, c.132].

В турфирмах среднего размера, для того, чтобы все выше перечисленные современные направления кадровой деятельности были реализованы, необходимо создать управление или службу по работе с персоналом, в которую войдут несколько сотрудников, распределяя эти функции между собой.

Реализация целей и задач по управлению персоналом осуществляется службой по работе с персоналом с помощью кадровой политики.

Политика — это общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей [30, c.217].

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [62].

Сегодня любая успешно действующая крупная Компания тща­тельно формулирует свою кадровую политику.Для того чтобы кадровая политика в отноше­нии различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой.А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой Компании [35, c.143].

Существует несколько типов кадровой политики [33, c.144]:

1. В зависимости от влияния руководства кадровая политика может быть:

· пассивная – характеризуется отсутствием в Компании какой-либо программой действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения;

· реактивная – характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом Компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики;

· превентивная – характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющим предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения, и соответственно, недопущения ее возникновения;

· адаптивная – характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on – line.

2. По степени открытости:

· открытая – характеризуется «прозрачностью» и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата);

· закрытая – характеризуется «клановостью» и ориентацией на собственный внутренний персонал.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам [30, c.117] представлено в табл.1.1.

Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счёт института наставников («опекунов»), высокой сплочённости коллектива, включение в традиционные подходы

 

Продолжение таблицы 1.1.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

Основные требования к кадровой политике выглядят следующим образом [31, c.214]:

1.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами Компании.

2.Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях Компании.

3.Кадровая политика должна быть четко сформулирована в письменном виде и, охватывать все основные направления работы с персоналом.

4.Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной кадровой политики до всех сотрудников организации.

5.Кадровая политика должна быть обеспеченна необходимыми ресурсами.

6.Кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.

7.Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связанны между собой идеологией и, дополнять друг друга.

Очень важно, чтобы кадровая политика опиралась на такие основополагающие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, соблюдение равенства, прав сотрудников и, естественно, отсутствие дискриминации [35, c.147].

Одним из направлений деятельности кадровой службы туристической компании является кадровое планирование.

Кадровое планирование – это деятельность, имеющая целью предоставить желающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства [57].

В кадровом планировании можно выделить следующие этапы [33, c.517]:

1 этап. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит:

· определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале);

· выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества сотрудников, ими обладающими (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

2 этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных, перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов организации, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т.п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).

3 этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути – это разработка конкретной программы действий для достижения установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегии организации. Программа должна учитывать также и демографическую ситуации в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.

Для того чтобы удовлетворить требования, которые могут возникнуть в будущем, службе управления персоналом туристической компании важно так спланировать работу с персоналом, чтобы увеличить состав персонала, работающего в турфирме, число компетентных работников. Этот процесс еще называют «отслеживанием структуры рабочей силы».

Чтобы нанять соответствующих сотрудников, необходимо также точно знать, какие задачи они будут выполнять и характеристику работ. Из этого следует, что краеугольным камнем управления персоналом является анализ содержания работы. Методы такого анализа включают в себя наблюдение, собеседование с сотрудником и его руководителем и заполнение анкет и опросных листов и многое другое. На основе всестороннего анализа содержания работы создаются должностные инструкции [35, c.157].

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности [50, c.3].

В турагентствах разрабатываются должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание должностной инструкции включает:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Далее следует привести пример должностной инструкции менеджера по турпродуктам.

Должностная инструкция менеджера по турпродуктам

I. Общие положения

1. Менеджер по турпродуктам относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристской деятельности не менее (1 года; 2 лет; 3 лет.)

3. Менеджер по турпродуктам должен знать:

3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Географию стран мира.

3.3. Методики планирования туров.

3.4. Транспортные системы в туризме.

3.5. Системы бронирования и оформления услуг.

3.6. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.