Кто занимается набором персонала

Управление персоналом

Планирование человеческих ресурсов

Сущность процесса планирования человеческих ресурсов в современной организации.
Планирование человеческих ресурсов - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.
Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится ор­ганизациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо­лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более то­го нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.
В то же время, эффективное планирование человеческих ре­сурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:
• оптимизации использования персонала. Детальное планирова­ние позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из­бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человече­ским ресурсам является основой для планирования и проведе­ния профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квали­фикацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изме­нении квалификационной структуры персонала позволяет отде­лу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального разви­тия и т.д.
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
Обычно на практике понятие "планирование человеческих ресурсов" может дифференцироваться.
В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.
Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.
Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.
К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа)
Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реа­лизации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.
Стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.
Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.
Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.
При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических меро­приятий, которые впоследствии интегрируются в единый план органи­зации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.
Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий.
В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:
- планирование потребности в персонале;
- планирование обеспечения персоналом;
- планирование использования персонала;
- планирование повышения квалификации персонала.

Набор и селекция персонала

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Для их стыковки нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять, на какое место в организации претендует человек и какую роль ему предполагает дать организация.

Решить эти вопросы во многом призван отбор и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности, При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями человека.

Отбор:

• человек подбирается под требования должности для выполнения функций
• изучение работы
• описание работы
• определение квалификационных требований
• назначение человека на определенную работу

Подбор:

• работа или функция подбирается под качества человека
• изучение возможностей и стремлений человека
• закрепление за человеком определенного места
• подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека
• включение человека в группу и закрепления за ним рабочего места

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

1. профессиональных способностей
2. личностных качеств уровня и профиля образования
3. стажа работы по специальности
4. профессионального опыта

Важным элементом профессионального отбора становится профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры проф.деятельности и психологических характеристик личности. Поиск работников внутри организации, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организации. Сотрудник службы управления персоналом проводит первоначальный отбор, основываясь на формальных анкетных данных, соответствующих их необходимой квалификации, после чего организует дополнительное собеседование с руководителем структурного подразделения. Для работников проведение внутренних конкурсов- дополнительная мотивация. Они имеют возможность перемещаться по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов. В то же время внутренний конкурс часто наталкивается на сопротивление со стороны руководства подразделений, стремившихся скрыть лучших работников, чтобы не оставаться без необходимых людей. Более эффективным является совмещение поиска как внутри организации, так и вовне, тем самым создавая атмосферу здоровой конкуренции.

 

Привлечение кандидатов

Определив требования к кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдоналдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Поиск внутри организации

Прежде, чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Подбор с помощью сотрудников Служба персонала может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе. Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату "рекрутинговых услуг" сотрудника после истечения 3–6-месячного срока работы принятого по его рекомендации кандидата.

Самопроявившиеся кандидаты

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Интернет

Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых "баннеров". Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

В последние несколько лет в очень важное средство подбора кандидатов, отличающееся низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата, превратилось использование Интернет. Анализ представленных методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов для Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Параметрическое описание (целостное): a. название организации; b. статус организации; c. структура организации; d. цели и задачи организации; e. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; f. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам): a. применяемые средства труда; b. рабочее место; c. основные элементы деятельности (действия, операции); d. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание: a. последовательность операций, действий, "технология” деятельности; b. режим труда и отдыха; c. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности: a. выделенные задания, их описание; b. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма: a. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; b. профессионально важные качества исполнителя.

МЕТОДЫ ОТБОРА

Аттестационный способ.

Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет.

Методы оценки персонала

Стандартная ситуация: работники недовольны своей зарплатой и всегда желают большего. Конечно, бывают случаи, когда эти желания вполне оправданны: специалисты достаточно квалифицированны и день ото дня повышают свой профессиональный уровень, проявляют оправданную инициативу, мирно сосуществуют с коллегами и т. д.

Начальник повышает зарплату работникам, состоятельным в глазах начальства. Симпатичная лояльная секретарь, склонная к бесконечной трепотне по телефону, опытный, но себе на уме бухгалтер… Как правило, таким сотрудникам трудно претендовать на понимание и любовь руководства, на продвижение по службе: они не вызывают доверия, а следовательно, платить им больших денег не хочется.

Но руководствоваться личной неприязнью при установлении заработной платы и перемещении кадров начальник не должен. Это подрывает его авторитет среди сотрудников, создает некомфортную обстановку в коллективе. Поэтому многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону.

К сожалению, не все применяемые системы оценки персонала действенны. Главная причина, лишающая оценку качественности, — субъективность тех, кто применяет эти системы. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса или "вечернее пиво" на рабочем месте.

Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников:

1. поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

2. оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия (Эта отстраненность делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный пока в основном на Западе).

Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы:

• совершенное владение приемами опроса работников;
• высокий уровень наблюдательности;
• четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе;
• высокий уровень проницательности;
• стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю;
• гибкость в подходе к решению возникших проблем;
• умение разработать и применить стандартную оценочную программу;
• точность выражений при описании поведения оцениваемого.

Компания, решившая использовать оценочную систему контроля, должна определить критерии, действительно важные для оценки качества работы сотрудников. Если среди них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики и персоналу не будет объяснено, почему они включены, сотрудники неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать их успешную деятельность.

Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников:

1. поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

2. оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия (Эта отстраненность делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный пока в основном на Западе).

Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы:

• совершенное владение приемами опроса работников;
• высокий уровень наблюдательности;
• четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе;
• высокий уровень проницательности;
• стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю;
• гибкость в подходе к решению возникших проблем;
• умение разработать и применить стандартную оценочную программу;
• точность выражений при описании поведения оцениваемого.

Компания, решившая использовать оценочную систему контроля, должна определить критерии, действительно важные для оценки качества работы сотрудников. Если среди них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики и персоналу не будет объяснено, почему они включены, сотрудники неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать их успешную деятельность.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

Адаптация персонала

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Подготовка и обучения персонала

В условиях быстро меняющегося спроса на продукцию большинства секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед, и догнать их не всегда представляется возможным.

Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства компании на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякой фирмы.

Чем вызывается необходимость подготовки и переподготовки персонала и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.

Известно, что для надлежащего выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе. Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения,самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производстваи составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

Типы конфликта

 

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы про