Внутренние коммуникации в организации Цели

Первоочередная задача внутреннего пиара — помочь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный их дос­туп к необходимой информации и наладить систему ком­муникаций в организации. Публикации для сотрудни­ков, доска объявлений, совещания, справочники для персонала, электронные средства связи — наиболее ча­сто используемые средства внутренних коммуникаций. Прямая коммуникация (индивидуальное общение) на­ряду с политикой открытых дверей является лучшим средством для установления вертикальных связей в иерар­хической структуре организации. Для налаживания хо­роших рабочих отношений руководства с сотрудниками необходимая информация должна свободно распрост­раняться как снизу вверх, так и сверху вниз.

 

 

Проблемы

Изучение проблемы внутрифирменных коммуника­ций показывает, что работники, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них всю необходимую информацию:. Что и почему происходит в организации?

• Что должно произойти в организации?

• Значение изменений или достижений для каждого персонально.

• Решения, принимаемые в организациях, и их обо­снование.

В первую очередь, сотрудники хотят получать ин­формацию от своих непосредственных руководителей. Они, как показывают исследования, — наиболее пред­почтительный источник информации более чем в 90 % случаев. Не получая сведений в достаточном объеме, работники ищут другие источники информации, что приводит к рождению слухов, искажающих и ослож­няющих реальную ситуацию.

Во многих крупных компаниях менеджмент верхнего уровня для коллектива, как правило, «невидим». Это ошибка руководителей многих компаний, полагающих, что можно управлять, не общаясь со своим персоналом. Оперируя значительными денежными средствами, опи­раясь в основном на финансовые расчеты и иную ин­формацию, руководители распространяют такой же тип руководства и на управление собственным персоналом.

Сотрудники весьма недовольны безразличным от­ношением руководства компании к их проблемам. Они хотят, чтобы руководители прислушивались к их мнению и принимали его во внимание при принятии ре­шений, связанных с бизнесом.

Решение всех перечисленных проблем относится к области пиара.

 

 

Обратная связь

Обычно люди хотят быть не только информированными, но и услышанными. Коммуникации — это двусторонний поток информации.

Проблема создания и развития обратной связи воз-т в любой организации. Сотрудник хочет видеть, что его предложения приводят к положительным из­менениям в жизни компании, что и он способен не­посредственно влиять на руководство.

Так, компания 1ВМ болев 30 лет проводит программу «Speak up» («Говори»), обеспечивая двустороннюю связь пер­сонала и служб менеджмента на всех своих 80 предприя­тиях. Любой работник в компании может выслать свои жалобы, пожелания или одобрение, задать вопрос админи­страции через службу коммуникации 1ВМ, не раскрывая своего имени. С 1993 года в 1ВМ выпускается внутренний четырехцветный журнал «Think» («Думай»), где обсуж­дается тема «как не быть поглощенным бюрократией».

В компании «АТ&Т» с 1990года выпускался журнал «Focus» аналогичного содержания (прекратил свое суще­ствование по не зависящим от фирмы обстоятельствам).

Для создания надежной обратной связи важно прежде всего создать благоприятные условия для реализации стремления работника улучшить работу организации. Но решают эту проблему везде по-разному.

Так, в одной из довольно крупных отечественных компаний был создан «ящик для вопросов к руковод­ству», в который, по предположению администрации, рядовые сотрудники должны были опускать записки с волнующими их вопросами. Идея создания подобной обратной связи не нова, интересным было лишь то, что сам ящик висел в приемной генерального дирек­тора, куда по понятным причинам рядовые сотрудни­ки компании остерегались лишний раз заходить. Ящик был пуст. На вопрос, почему он висит в приемной, пиар-специалист отвечал, что это, по его мнению, отражает близость проблем персонала директору ком­пании. После того как ящик был перемещен, руковод­ство просто завалили вопросами.

 

 

Трудности понимания

Обычно в компании имеется сложившаяся система информирования высшим ее руководством своих со­трудников. Если данная система функционирует быст­ро, без сбоев и эффективно, это способствует успеху предприятия. Но здесь есть и немало серьезных про­блем.

Исследования показали, например, что руководи­тель может рассчитывать на понимание его замести­телем не более 60 % информации, которую он хочет передать тому по важной и сложной проблеме. Под­чиненный заместителя, в свою очередь, понимает сразу не более 60 % того, что хочет объяснить ему его непосредственный начальник, и так до последнего зве­на в цепочке. Отсюда следует, что в иерархической системе управления пяти уровней младший из руко­водителей правильно оценит содержание распоряже­ния лишь на 13 % (данные относятся к устному обще­нию). В случае письменных распоряжений результат может оказаться еще ниже. Степень правильного по­нимания письменного распоряжения может составлять 15 % на каждом уровне.

В рамках данных исследований выявилось и одно обнадеживающее обстоятельство. При одновременном использовании ряда каналов общения результат ока­зался выше, нежели при простом сложении уровней понимания информации по каналам. Отсюда вывод: оптимальные результаты достигаются, когда информа­ция по конкретной проблеме идет сразу по нескольким каналам. Например, важно сочетание форм устного общения с демонстрацией видеоматериалов, письмен­ных текстов, таблиц, схем и графиков.

Чтобы минимизировать потери из-за искажения ин­формации при ее восприятии работником, получив­шему задание следует уточнить: «Правильно ли я вас понял?» — и кратко пересказать смысл услышанного.

Руководитель может проверить правильность пони­мания подчиненным полученного задания вопросом: Что собираетесь предпринять?» или «С чего начне­те?» и т.п.

 

Проблема доверия

Ежедневно в процессе рабочих взаимоотношений имеет место значительное количество межличностных контактов, однако, эффективные коммуникации между сотрудниками достигаются только в атмосфере доверия. Ушли те времена, когда руководитель просто мог сказать подчиненному: «Верь нам, это для твоего же блага».

Сегодня росту доверия способствуют

1) своевременные и частые коммуникации;

2) демонстрация доверия персоналу путем распро­странения всего спектра новостей — от хороших до плохих;

3) вовлечение работающих в процесс коммуникаций и решение проблем, запрашивая их идеи и мнения.

В идеале отношения сотрудничества и взаимодей­ствия в коллективе характеризуются следующими ус­ловиями:

• уверенность друг в друге и доверие между руководи­телем и сотрудниками;

• свободное движение потоков информации как вверх, так и вниз в иерархической структуре, а также на­лаженные горизонтальные каналы коммуникации;

• удовлетворение каждого члена коллектива своим ста­тусом, обеспечивающим возможность его активного участия в деятельности организации;

• постоянное сотрудничество в работе без подковер­ной борьбы и интриг;

• хороший психологический климат;

• ощутимые достижения предприятия на рынке;

• оптимистические оценки его будущего.

 

О чем говорят исследования

Ввиду важности внутреннего пиара были проведе­ны специальные исследования процессов коммуника­ции в организациях.

Изучение этих вопросов более чем в 300 компаниях в США, проведенное International Association of Business, показало, что встречи лицом к лицу с высшими руководителями - наиболее важный источник информации для большин­ства работников;

руководители высшего уровня не общаются с пер­соналом, оставаясь невидимыми и недостижимыми для контактов;

публикации в масштабе компании во многих отно­шениях высоко оцениваются персоналом, но гораздо ниже как предпочтительный источник информации;

коммуникационная деятельность руководства все еще не отвечает потребностям работающих;

персонал очень критично относится к нежеланию руководителей выслушать их и действовать в соответ­ствии с их идеями.

Все это свидетельствует, что у пиар-специалистов есть большое поле деятельности внутри предприятий.

Сообщество людей в сегодняшней организации ме­нее однородное, чем раньше. Единого сообщества прак­тически уже нигде нет. Поэтому внутренние коммуника­ции сегодня должны быть ориентированы на различные подгруппы персонала.

Персонал современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому работники, как правило, предпочитают прямоту в общении, а само общение должно быть систематическим.

В США проведены исследования и выявлено, что коммуникации в организации, которую работающие считают «местом, лучшим для работы», характеризу­ются следующим образом.

1. Наличие «обратной связи» — возможность для персо­нала выражать свое мнение и даже возражать руководству. Работники имеют доступ к руководителям организации.

2. Доступность высшего руководства. Многие компа­нии пытаются выровнять ранговые различия, устранить те или иные напоминания о статусе (не устраивать ка­фетерии, спортзалы и автостоянки для руководства). Управление, когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя c людьми о проблемах организации и принятых реше­ниях, позволяет достичь лучшего взаимопонимания
между руководителями и подчиненными.

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед вне­шними. Работники должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна давать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала им самим, а уже потом - внешнего использования.

4. Ясность. Любое сообщение для персонала должно быть понятно всем, а не только тем, кто это сообще­ние подготовил.

5. Дружественный тон в общении.

В лучших компаниях создается ощущение единой «се­мьи». Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает ком­муникации персонифицированными, то есть более личност­ными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и не­определенности.

6. Чувство юмора. Оно разряжает обстановку в ком­пании, где люди беспокоятся о сохранении своего ра­бочего места.