Факторы, определяющие формирование корпоративных отношений владение

Они следующие: частью собственности, уровень эко­номического мышления персонала, его психологичес­кой культуры, стиль руководства, видение личной пер­спективы.

 

Владение частью собственности

Для формирования корпоративных отношений весьма привлекательной является так называемая личностно-корпоративная, или либерально-общинная, форма соб­ственности.

В знаменитом МНТК «Микрохирургия глаза» ее основатель С.Н. Федоров реализовал именно такую личностно-корпоративную форму собственности. Там никто не имел фиксированной заработной платы, все сотрудники, будучи собственниками, получали определенный процент от прибыли, пропорциональный трудовому вкладу и объему владения активами. Финансовая система была пре­дельно «прозрачной и гласной», а эффективность работы весьма высокой.

Другой пример.

По данным С.К. Рощина, проанализировавшего резуль­тативность деятельности руководителей трех типов — хозяин-предприниматель, традиционный наемный менед­жер и интрапренер (то есть один из менеджеров, являю­щийся совладельцем) — наибольшая эффективность рабо­ты практически по всем показателям отмечена именно у интрапренеров. Причем многие из них не стремятся стать полными и единоличными хозяевами, полагая, что такое коллективное управление и владение более выгодно.

 

 

Уровень экономического мышления

Необходима постоянная и целенаправленная рабо­та по повышению квалификации и экономической ком­петенции персонала, что позволяет стимулировать же­лание сотрудников принимать участие в управлении в качестве ассоциированных собственников, раскрепо­щает и повышает их инициативу.

Проводя в начале 90-х годов минувшего века обучение руководящего персонала теперешнего минского объедине­ния «Атлант» (выпускавшего знаменитые холодильники «Минск»), автор стал свидетелем всеобщего интереса пер­сонала к выступлению по заводскому радио главного эко­номиста, рассказывавшего о сути проводившегося акцио­нирования предприятия.

 

Психологическая культура

Специалисты в области экономической психологии считают, что третьим, и не менее важным, фактором формирования корпоративных отношений является высокая психологическая культура персонала и руко­водства. Доказано, что высокая психологическая куль­тура способствует

• корпоративному мышлению, осознанию сопричаст­ности и ответственности за общее дело;

• самоидентификации в компании;

• повышению мотивации к достижению общих корпоративных целей.

 

Стиль руководства

Стиль руководства персоналом оказывает значитель­ное влияние на формирование и характер корпора­тивных отношений. Наиболее способствует этому, по мнению многих исследователей, так называемый па­тернализм: руководитель (хозяин) рассматривает пер­сонал буквально как членов своей семьи и соответ­ственно строит свои отношения с ним. В этом случае даже недостатки в стиле управления, например неко­торая авторитарность, будут восприниматься сквозь призму «семейных интересов». При патерналистском стиле руководства создаются оптимальные условия для достижения преданности персонала своей фирме.

Наибольшее распространение патернализм получил в Японии, где преданность фирме считается необхо­димой добродетелью. Характерно, что работающий япо­нец, представляясь, сначала назовет свою фирму, долж­ность, а потом уже — себя.

Общение при патернализме характеризуется следу­ющими особенностями:

уменьшением доли субординационного общения;

повышением доли служебно-товарищеского и даже доверительного общения;

доброжелательностью, конструктивностью.

С 30-х годов прошлого века получил широкое рас­пространение принцип «человеческих отношений». Крупные компании разрабатывают и доводят как до персонала, так и до широкой общественности свои принципиальные установки (кредо) в отношениях с персоналом.

Кредо «человеческих отношений» предполагает обя­зательства руководства (администрации) в части ин­формационного обеспечения всех сотрудников (точ­ность, непредвзятость, уважение мнений оппонента и собеседника, отношение к служебной информации и т.п.). Несомненно, обязательства такого рода (а также заповеди», рекомендации, памятки) создают проч­ную репутацию тем организациям и структурам, которые они по сути олицетворяют.

К примеру, руководящему звену компаний «Дженерал моторс» правила поведения предписывают следующее:

«1. Твоя задача — вести общую техническую политику и преодолевать ежедневно возникающие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и предложениям по улучшению работы, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверное.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь справедлив, особенно в отношении подчи­ненных.

6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

7. Будь краток.

8. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу,
9. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умного подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнить дело самому.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максималь­ную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

 

13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

14. Никогда не проявляй свою власть, пока не ис­пользованы другие средства. Но в этом последнем слу­чае используй ее в максимально возможной степени».

В других организациях правила для руководителей содержат и такие:

«если ваше распоряжение оказалось ошибочным, признайте свою ошибку;

во избежание недоразумений старайтесь давать рас­поряжения в письменном виде».

Многим нашим руководителям было бы весьма по­лезным взять перечисленные принципы на вооружение!

 

 

Личная перспектива

В системе корпоративных отношений значительную роль играет видение личной перспективы. Поэтому целесообразно разрабатывать индивидуальные програм­мы личностно-профессионального развития для актив­ной части персонала, а для некоторых и индивидуаль­ные планы профессионального роста.

Что способствует видению личных перспектив? К та­ким факторам можно отнести

престижность организации и работы в ней;

• комфортные условия труда;

• высокий уровень психологического обеспечения ра­боты с кадрами;

• авторитет руководителя или лидера;

• наличие положительных традиций в организации;

• ее звучное и красивое название и др.

 

 

Корпоративная культура

Корпоративная культура определяет, какое поведе­ние является ценным для организации и какое тако­вым не является.

Результаты исследования корпоративной культуры в ряде организаций, осуществленного газетой «КоммерсантЪ» совместно с консалтинговой фирмой Human Factors Ltd.., показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными слова­ми, последняя является одним из важнейших факторов успеха.

По мнению специалистов, корпоративную культуру необходимо целенаправленно формировать. Наиболее простой способ — введение этических корпоративных «кодексов» чести, поведения и пр. Они способствуют формированию нравственных норм регуляции поведе­ния людей в корпоративных сообществах.

Это касается и внешних проявлений, поэтому фир­мы устанавливают правила поведения, которые долж­ны соблюдаться всеми.

Во многих известных компаниях персоналу запрещено приходить на работу в джинсах или кроссовках, а курить можно только в специально отведенных для этого местах. Неписаные правила касаются стиля общения: в некоторых фирмах принято здороваться со всеми. Если че­ловек не принимает установленных правил, компании приходится с ним расставаться.

Создать корпоративную культуру исключительно в приказном порядке нельзя — все несогласные убегут. Каждый сотрудник должен гордиться тем, что работа­ет именно в этой компании.

В связи с этим заметим, что персонал восприимчив к идеологии корпоративной культуры, если

имеют место дружеские отношения с коллегами и доброжелательные с руководством;

в организации есть реальная возможность личностно-профессионального роста;

существует эффективная система материального и морального стимулирования труда.

По мнению руководителей, развитие корпоративной культуры невозможно без соответствующих усилий са­мого персонала, в частности, без его приверженности своей фирме (организации), постоянного стремления к повышению своего профессионализма.

К сожалению, данные опроса, проведенного спе­циалистами, показывают, что создание внутренней системы ценностей постоянно не заботит более поло­вины руководителей российских фирм, а каждый пя­тый из них не занимается этим никогда.