Не забывать о внутренних коммуникациях

Неизбежность работы со СМИ не должна отодви­гать на второй план другие направления коммуникационной стратегии в период кризиса, например внут­реннюю коммуникацию, рассчитанную на персонал.

Вот что говорят об этом французские эксперты: «Хотя кризисная коммуникация сфокусирована на СМИ, пред­приятие не должно пренебрегать и другими группами людей, которые заслуживают внимания, и прежде всего своим персоналом. Он может быть главной поддержи­вающей силой организации в период кризиса, но может и усугубить ситуацию, если окажется изолированным от процесса принятия решений или просто лишенным информации».

Все дело в гармонизации дела, необходимой для восстановления нормального процесса эволюции ком­пании, переживающей кризис.

 

 

Смена имиджа

В первой половине 90-х годов авиакомпания «Эр Франс» попала в полосу затяжного кризиса. Трудности не пре­кращали атаковать компанию: длительные забастовки механиков в аэропорту имени Шарля де Голля, убытки в 1994 году, достигшие 16миллиардов франков, бездейству­ющие из-за стачек внутренние авиалинии. Кристиан Блан, ставший в конце 1993 года президентом-генералъным ди­ректором компании откровенно сокрушался: «Мы снача­ла полагали, что дела у «Эр Франс» идут плохо. На самом же деле они шли крайне плохо».

Блан решает начать все сначала. Он полагает, что прежний имидж компании нельзя реставрировать, нужно отказаться от прежней модели коммуникации, строив­шейся на идее величия. Рекламный призыв «Просите у нас хоть целый мир!» никак не отвечал действительному положению дел.

Новый руководитель компании не устает повторять: «Мой единственный капитал — это мужчины и жен­щины «дома» Эр Франс». В числе приоритетов Блана -диалог с внутренней целевой аудиторией, то есть с персоналом. Он вполне отдает себе отчет в том, что если новый имидж «Эр Франс» не будет принят «из­нутри», то ни о каком успехе не может быть и речи. Блан провел своеобразный внутренний референдум, распространив среди сотрудников вопросник. Вопреки ожиданиям получить ответы не более чем от 3 тысяч человек, 15 тысяч включаются в новую «игру». Так пер­сонал сразу же был вовлечен в процесс формирова­ния новой стратегии компании.

Группа экспертов, включавшая специалистов по пиару, маркетингу, внутренней коммуникации, полу­чила доступ на все производственные собрания в ком­пании, даже самые конфиденциальные.

В результате изучения мнений работников компа­нии во главу угла новой коммуникационной политики был поставлен клиент: опаздывающий, спешащий, нервный, нетерпимый, слишком высокий или слиш­ком толстый — любой, для которого «Эр Франс» бра­лась сделать все, чтобы он полюбил ее так же, как она любит его.

Чтобы избежать банальности и дистанцироваться от традиционного образа авиакомпании, в рекламе не должно было быть ни терминалов, ни самолетов — практически ничего, что так или иначе напоминало бы рутину, обычную для аэропортов.

На Марсовом поле была размещена выставка, главной целью которой было показать права пассажиров. Именно они и стали главными действующими героями новой пиар-кампании. Прежняя красивая, но весьма абстрактная идея величия компании «Эр Франс» была с успехом заменена на идею приоритета каждого клиента.

Пример компании нашел своих последователей. И те-все чаще и чаще стержнем коммуникационной стратегии в кризисной ситуации становится именно смена имиджа предприятия.

 

 

Когда руководитель под следствием...

Сенсация, которая по своей природе во многом оп­ределяет логику действий СМИ, обусловливает и нездо­ровый интерес публики к предприятиям, в отношении руководителей которых ведется уголовное расследова­ние. Как правило, «дела» всплывают преимущественно в период предвыборных кампаний, становясь частью продуманного сценария для электората. Но обвинения во всевозможных злоупотреблениях задевают имидж предприятия в целом, поскольку его название упоми­нается в негативном контексте в связи с «делом» руко­водителя.

Несмотря на то что в таких случаях «кризис» как бы сфокусирован на отдельной личности — руководителе, он ставит под сомнение систему управления и организа­ционную структуру предприятия, ставшего «территори­ей» для злоупотреблений. Это почти всегда заставляет думать об отсутствии должного порядка на предприя­тии, ясности и открытости в финансовых делах.

Порой рассмотрение «дел» длится долго — до четы­рех лет и более, порой оно незаметно затухает, а иног­да идет стремительно к развязке. Все это время так или иначе кредит доверия к предприятию снижается, даже если и не подвергается в полной мере сомнению. А руко­водители выбирают свою стратегию кризисной комму­никации, и чаще всего регрессивную, стараясь как мож­но скорее исчезнуть с поля зрения публики.

Однако уже 100 лет назад была продемонстрирована эффективность иной, активной стратегии спасения репутации первого лица предприятия, подвергшегося атаке СМИ.

В начале прошлого века, в 1902 году, в одном из аме­риканских журналов появилась серия статей Иды М. Тарбелл «История компании «Стандарт-Ойл». Эти статьи вызвали волну осуждения безжалостных методов, исполь­зуемых в конкурентной борьбе. Особое негодование, ес­тественно, вызвал глава компании Дж. Д. Рокфеллер, сказочно разбогатевший в результате монопольного хо­зяйничанья в сфере нефтяного бизнеса (85 % рознич­ной продажи нефтепродуктов!).

К тому же он отличался феноменальной грубостью _Б обращении со своими служащими.

Негодование возмущенной общественности приве­ло к принятию Конгрессом США антитрестовского за­конодательства, к наказанию в судебном порядке ком­паний, промышлявших, что называются, «теневым» бизнесом. Репутация Рокфеллера была основательно подпорчена, недавние партнеры его стали работать с оглядкой. Операции замедлялись, отношения со слу­жащим ухудшались: солидарность их с уволенными и униженными более не скрывалась.

В этой нервозной обстановке Рокфеллер делает не­ожиданный ход, расцененный многими сначала как очеред­ная причуда своенравного босса: он нанимает Айви Ли, журналиста, признанного знатока делового мира, для «ис­правления» своей дурной репутации.

Айви Ли блестяще выполнил условия контракта. Он подготовил и разместил в прессе серию статей, в кото­рых Рокфеллер был показан в кругу своей многочисленной семьи и родственников. И все качества его характера описаны были (правдиво, без украшательства и натяну­тых комплиментов) только в этом контексте. Старина Джон оказался добрейшим дедом, заботливым отцом, вни­мательным супругом, верным другом, щедрым и гостепри­имным хозяином на домашних праздниках, авторитетным и рассудительным судьей семейных и клановых неурядиц,

Восприятие Дж. Д. Рокфеллера публикой изменилось. Его имидж был перестроен: из грубияна и осуждаемого зако­ном нахрапистогостого дельца Айви Ли «сделал» симпа­тичного семьянина, энергичного предпринимателя, дающего стране сотни и тысячи рабочих мест. Один из столпов Америки, живое воплощение ее энергии и мощи, что и го­ворить!