Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Процессы - основа бизнеса. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптималь­ным, в) действительно выполняться согласно описанию. Формализация дает вла­дельцам и руководителям компании большие выгоды.

Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через процессы - основа процессного подхода к управ­лению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совер­шенствования. Самые важные - основные процессы. Именно они дают клиенту цен­ность, за которую он платит деньги. Оптимизацию бизнеса начинают с них.

Все процессы компании удобно вынести на общую схему - «ландшафт процес­сов». Это принципиальная схема работы компании.

Описание процесса проходит в несколько этапов: выделение процесса, опре­деление ключевых параметров, задание общей логики, детализация (иногда не­сколько уровней), определение показателей.

Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для пони­мания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использо­вать максимально простые средства.

Ключевые параметры процесса: название, первый и последний шаги, цели, ме­неджер (владелец, хозяин, собственник), выходы, входы.

Общую логику процесса удобно задавать в виде последовательности шагов.

Детализировать процесс удобно в технике SIP0C. Она позволяет четко про­писать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Вну­три компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент-поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.

Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде блок-схем, таблиц, текстовых описаний, презентаций, видеороликов и т.д.

Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиен­тов, предложения сотрудников, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.

Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, «вертикальные колодцы», недостаточный контроль, избыточный контроль, несо­впадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Важно задать количественные и качественные показатели процессов, напри­мер: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и/или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализиро­вать, на их основе принимать решения по коррекции процессов. На их базе строит­ся грамотная система мотивации сотрудников.

Классический подход к оптимизации. Описывают процесс, «как есть» («AS IS»). Проектируют, «как должно быть» («ТО BE»). Пытаются внедрить. У такого подхо­да много минусов: большие затраты ресурсов, «кривизна» получаемых процессов, сильное сопротивление персонала при внедрении.

Альтернативный подход. Команда описывает процесс, каким он должен стать че­рез некоторое время. Назначают менеджера процесса. Процесс внедряют постепенно, через несколько тестовых прогонов с доработкой по итогам каждого. Готовый процесс принимают как обязательный, сохраняют в библиотеке процессов. Проводят внедрен­ческие тренинги и оценку готовности сотрудников к выполнению процесса.

Необходимо управлять документацией компании: обновлять, отслеживать це­лостность, доводить до сотрудников и т.д. Документация должна быть достаточно компактной, чтобы помогать бизнесу, а не тормозить его. Например, если четко описаны процессы, можно обойтись без должностных инструкций.

Выделите сотрудника, который будет отвечать за документацию. Это очень важ­ный человек: он управляет архитектурой вашего бизнеса. Нужна высокая квали­фикация, мотивация и ответственность.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ. ИТОГИ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 36 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближай­шее время.

Глава 4 ПРОЕКТЫ

 

• Ребрендинг.

• Внедрение информационной системы и т.д.

Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.

В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.

Проект - временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 19). Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе.

 

Проекты - вторая важная составляющая в деятельности любой компании на­ряду с бизнес-процессами.

Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект - это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограни­чений: сроки, бюджет, люди и т.д. (рис. 18).

Это определение соответствует международным стандартам - и в то же время от­личается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т.д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится¹.

Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более 3 месяцев буксова­ло, пока руководители не договорились, что считать проектом.

А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосемина­ров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.

Рисунок 18. Проект и процесс

Проекты могут быть самыми разными.

• Разработка сайта (для себя или для клиента).

• Создание нового бизнеса.

• Открытие нового производства.

¹ Эта касается не только проектов. Единое смысловое поле - основа совместной работы команды.

Рисунок 19. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании

Поскольку все проекты уникальны, то, в отличие от бизнес-процессов, их нель­зя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?

Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксиру­ем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержи­мым, уникальным в той или иной степени.

Получается, что управление проектами - это управление уникальностью, пре­вращение хаоса в порядок.

Проекты есть в любой сфере деятельности.

• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, уста­новка новой линии на действующем производстве).

• А в некоторых - вся основная работа состоит из проектов (в системной инте­грации, консалтинге, выставочном бизнесе и т.д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 37