Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?

 

' См. п. 7.6 «Методики решения задач».

^гЯ не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе — сами

знаете каков. Преодолеваем: обычно получается!

¹ Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные
лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и резуль­
таты будут вас радовать.

² Это точно верно для СМБ. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее.

АРХИТЕКТОР, СТРОИТЕЛЬ, ОПЕРАТИВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ

Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу. В своей деятельности босс может играть 3 роли: ■ архитектора бизнеса;

• стартап-менеджера¹;

• оперативного управляющего.

В роли архитектора руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т.д. Так реальный архитектор создает проект здания.

В роли стартап-менеджера руководитель занимается тем, что создает систему по плану, разработанному «архитектором». Так строитель воплощает здание со­гласно архитектурному проекту.

В роли оперативного управляющего руководитель «рулит» уже созданным бизнесом. Так, построив завод, нанимают директора, который им теперь управляет.

А владелец - это тот, кто заказал создание данного завода.

Еще пример. Если провести аналогию с машиной, то архитектор - это ее кон­структор, стартап-менеджер - руководитель производства, где создается конкрет­ный автомобиль, а оперативный управляющий - это водитель, который будет этой машиной управлять. Все это делается для владельца автомобиля.

Часто данное разделение ролей не осознают, а первые две из них вообще не за­мечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно...

А руководитель (зачастую - сам собственник СМБ) все свое время - часто по 10 и более часов в сутки - тратит на то, что решает многочисленные оперативные во­просы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края...

Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица². Не оставляя ему времени на другие дела и сферы жизни. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.

Я знаю множество небольших компаний, где главные продавцы - их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам -убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж - тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя - тогда все остается, как раньше. Или постепенно деградирует - энергия одного человека не безгранична.

Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упи­рается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии фи­лиалов, продаже франшизы - и говорить не приходится

Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры.

Структурировать бизнес можно и позже¹. Хотя это сложнее: ребенка проще вос­питывать, пока он «лежит поперек лавки».

ПРИМЕР 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали «в струю», «в тему», начали с чего-то маленького и потом «логично» росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реаги­ровали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 3

Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете? Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите? Насколько эффективно такое распределение времени?

Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ БИЗНЕСА

Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следую­щие уровни зрелости (рис. 4):

 

¹0т английского выражения «start-up manager»: менеджер по запуску нового проекта. К сожалению, мне не зна­ком русский термин с аналогичным значением. ² Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.

¹ Например, сейчас.

ПРИМЕР 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя 3 года непре­рывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работало 3 человека - помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости - тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».

ПРИМЕР 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD.RU.:

«Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс «И снова здравствуйте». Новичок месяц ходит вокруг нас, по­сле чего выясняется, что мы уже 3 года как сотрудничаем с его колле­гой, с которым он делит стол».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 4

Ответь те себе предельно честно, на каком уровне находится ваш биз­нес сейчас? А к чему вы стремитесь?

Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный -с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?

Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уро­вень системы¹. От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной ра­боте, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это сейчас актуально большинству российских компаний СМБ.

ПРИМЕР 13, Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generate - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние не­сколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие - большин­ство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощ­ным должно быть убеждение собственника небольшой компании раз­вивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!» Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ - зависит только от вас!

¹ Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям

Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».