Выделите основные процессы своего бизнеса.

У вас должен получиться список из нескольких названий по аналогии с вышеназванными примерами.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в ко­манде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также не­скольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят ра­боту. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы по­лучите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово!

¹ Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.

² Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают- бизнес-процессами. Все остальное - вторично.

Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или же вам надо

рассказать им ее ключевые мысли.

Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.

 

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли нормально выполняться.

Например:

• управление персоналом;

• управление финансами;

• логистика;

• информационное сопровождение бизнеса и т.д. Почему же они вспомогательные? Ведь без них - никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании наворо­ченной информационной системы.

ПРИМЕР 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей мар­кетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:

1. Приемка заказа от продажников на акции.

2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение «пользы» для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.

3. Production: креатив - отображение этой пользы в картинках, сло­ганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или усло­вия конкурсов и механики их проведения.

4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);

5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 25

Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.

По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финан­сами клиентов» - это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» - вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Они определяют, куда и как развиваться вашему бизнесу.

Сюда можно отнести:

• стратегическое управление¹;

• тактическое управление;

• оперативное управление.

Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных ру­ководителей.

Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе -20 и более лет. Это связано с не­стабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации - на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.

Тактика - обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка - от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости², в ней активно осуществляется только процесс оперативного управления. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства³.

Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблю­даю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами»⁴, то «управление персоналом», то «менеджмент каче­ства». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.

Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишне­го, дабы не усложнять картину.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 26

Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управляю­щим.

Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой так­тическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы. Методология описана далее в этой главе.

¹ Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».

²См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».

³См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, оперативный управляющий».

⁴ Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли?

ПРОЦЕССЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то дан­ную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно численно измеримую. Затем - ее анали­зировать. А после этого - улучшать работу компании.

Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиен­тов, а затем - внедрять пожелания клиентов в работу компании¹.

Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни -точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать по­зиции, проигрывая конкурентам.

Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Бесспорно, можно проводить анализ и вводить улучшения, вы­зывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?

Основная задача выделения процессов совершенствования - сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:

• измерение²;

• анализ;

• выявление несоответствий;

• предупреждение несоответствий;

• корректировку несоответствий;

• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;

• работу с рекламациями клиентов.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе «Непрерывное совершенствование бизнеса».

ПРИМЕР 41. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования - это мой «конек». Так, на­пример, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам инфор­мации о комплектации груза, информирование клиента о подаче ма­шины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI)³ для всего процесса (или, если хотите, два):

- доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50%;

- доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90%.

Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания кли­ентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под по­грузку, над воротами загоралась лампочка...» ПРИМЕР 42, Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET. Все «замолчавшие» абоненты распределяются на 3 группы. Группа А — абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки «А». Группа В - те, которые являлись клиентами класса В. С - соответственно.

Далее, для групп А и В запускается механизм «интервью на выходе», где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок - видео­курс для обучения менеджеров по продажам «Искусство телефонных продаж» на DVD. Для группы С никаких действий по «возвращению» абонента не предпринимается - это убыточные клиенты».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 27