Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.

Внедрять надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете си­стему, не особо афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать об основных принципах будущей системы, что­бы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».

Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каж­дый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохих — извините.

После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. При­готовьтесь к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте кор­ректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам «продавить» вас¹.

Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно 1-3 месяца. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и при необходимости корректируете модель.

За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хо­рошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебни­ков! Впрочем, разбрасываться действительно ценными людьми я вас не призываю.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 95

Возьмите какую-либо должность, работу которой относительно легко «оцифровать», т.е. перевести в численно измеримые показатели. Ко­нечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы, в ко­торых этот сотрудник принимает участие, а также знать его внутрен­них клиентов и их требования к нему. Также возьмите стратегический план компании или подразделения на текущий период и посмотрите, какие цифры относятся к данной должности. Составьте модель оплаты труда для выбранной должности. Жела­тельно сделать ее в Excel, чтобы сразу просчитать разные варианты.

КАК ИЗМЕРИТЬ НЕИЗМЕРИМОЕ

Мы возвращаемся к теме, как померить работу таких должностей, где показате­ли не столь очевидны. Вот, например, кладовщик. Занимается тем, что приходует товар на склад, отвечает за его сохранность, выдает приезжающим клиентам или отправляет к ним с помощью аутсорсинговой транспортной компании.

¹ См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». Хотя все это относится и к преобразовани­ям без привлечения сторонних специалистов,

Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить. Чего мы хотим от кладовщика?

• Чтобы оперативно приходовал товар.

• Чтобы товар был в целости и сохранности.

• Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.

• Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством ра­боты, ведением документации, сроками реакции на запросы и т.д.).

Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам перевести их в измеримые показатели? Двигаемся дальше.

 

Исходное по­желание...	переводим в...	...показатель него норматив	Возможный способ измерения и контроля
Чтобы опера­тивно прихо­довал товар	Оперативно - это как? Надо обеспечить со­блюдение норматива на время от прихода машины поставщика до момента, когда то­вар готов к отгрузке клиентам. В этот ин­тервал нужно: разгру­зить товар, разложить его по полкам, занести в информационную систему компании. Естественно, что этот бизнес-процесс дол­жен быть прописан, в т.ч. указаны кормы по скорости операций^1.	Скорость приходо­вания товара (X позиций в час)	1. Зафиксировать время прихода машины 2. Зафиксировать время оконча­ния приходования товара 3. Разницу компьютер рассчитает автоматически при расчете зар­платы 4. Также он выдаст количество оприходованных позиций и рас­ считает, насколько соблюден норматив.
Чтобы товар был в целости и сохранности	Периодически прово­дится инвентаризация.	Количество единиц недостачи и их об­щая стоимость (N штук, М рублей)	Алгоритм очевиден
Чтобы клиен­там не прихо­дилось долго ждать отгрузки	Что такое долго? Надо, во-первых, задать нор­му, например, полчаса. Во-вторых, измерять это время. И, наконец, дать кладовщику тех­нологию (т.е. бизнес-процесс и при необхо­димости некие	Время отгрузки то­вара клиенту (Y минут)	Фиксируем момент приезда кли­ента. Например, охранник заносит в специальный журнал, Естествен­но, что его тоже надо обучить де­лать это правильно (по нашей тех­нологии), а не так, как это обычно делают охранники. Фиксируем момент отъезда клиента. Это тоже может делать охранник.

¹ Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описан­ном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самона­стройка системы.

 

	технические устрой­ства), с помощью ко­торой он сможет это время обеспечить. Потом вы сможете гордиться тем, что от­гружаете быстрее всех конкурентов, и исполь­зовать это в рекламе. Да клиенты и сами это оценят.		Чтобы исключить сговор кла­довщика с охранником, иногда устраивайте проверки. Лучше, если их будет делать сам кли­ент. Например, проведите акцию: «Если мы загружали вашу маши­ну более Y минут, то...» {что-то приятное). Тем самым мы «убьем двух зайцев»: и клиенты будут довольны, и своих сотрудников подстегнем. А деньги на подарок клиенту можно частично взять из штрафов своих сотрудников.
Чтобы все внутренние и внешние кли­енты кладов­щика были до­вольны	Кто это? Например, бухгалтерия, которая обменивается со скла­дом документами. Про­давцы, которые отвеча­ют перед клиентом за качество работы всей фирмы. Руководство компании. 1/1, наконец, внешние клиенты, ко­торых на складе могут чаем напоить, а могут и матом обложить.	Удовлетворенность внутренних клиен­тов (S%) Удовлетворенность внешних клиентов (Т%>	Внутренних клиентов можно опрашивать раз в месяц. Каждый из сотрудников;который активно по работе взаимодействует с кла­довщиком, проставляет в про­центах, насколько он доволен его работой. Это занимает секунды. Внешние клиенты могут запол­нять небольшой опросник, где, в том числе, будет и оценка работы склада^1.

Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам... Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!

Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами².

Вообще-то, вышеназванные вопросы - «детские». В крупных мировых компа­ниях они решены десятки лет назад.

В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки на­зывается waste, т.е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками - за это серьезные санкции.

Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.

А что же секретарь?

Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских

товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят по­казатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании.

Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обыч­но меньше, чем у продавцов или производственников.

Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности (а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты его работы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 96

Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сде­лайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить.

Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исхо­дных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения¹.

НЕРЕГУЛЯРНЫЕ ВЫПЛАТЫ

До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном ре­жиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т.п.? И как отметить какие-то нестандартные достижения сотрудника?

В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по кори­дору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Что-то ты какой-то грустный!» Достает из кармана несколько сот баксов - и вручает ему.

В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системы разовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий? Иначе процесс будет перегружен исключениями и станет непрозрачным и сложным.

Для акций и конкурсов есть смысл вводить временную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, показатель «количество кли­ентов, привлеченных по такой-то акции», для маркетолога. А еще - «цена привле­чения одного клиента».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 97

Разработайте систему показателей для оценки результатов какой-либо акции, например распродажи.

 

¹ См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

² См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, оперативный управляющий».

¹ См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».

И СНОВА ОБ ОКЛАДАХ

А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не моти­вирует работать много и/или хорошо. Функции оклада:

* он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чув­ствовать себя в безопасности;

* он указывает на значимость для компании данной должности (ее ценность, вклад в бизнес);

* он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т.д.

То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы во­обще не получают оклада. По большому счету, это правильно: активные и талант­ливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.

Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разраба­тывают систему грейдов (уровней) и каждую должность относят к тому или ино­му грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем больше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т.д.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 98