Глава 8 консультанты и тренеры

У одного купца сломался двигатель парохода, на котором он вез товар,

и он пригласил лучшего мастера для его починки.

Мастер походил по моторному отсеку, послушал двигатель, посмотрел и, поняв, в чем

дело, взял молоток и ударил по определенному месту двигателя. Двигатель заработал,

как ни в чем не бывало, и обрадованный купец попросил счет. Мастер выставил счет на

тысячу долларов.

Как? - изумился купец - Тысячу долларов за один удар молотком?

- Нет, возразил мастер, один доллар за удар молотком и девятьсот девяносто девять

за знание, куда ударить.

Притча

В этой книге мы с вами постоянно обсуждаем изменения в вашем бизнесе. Не­большие изменения происходят регулярно: увольняют(ся) и приходят новые со­трудники, в ассортимент добавляется новая продукция и т.д. С такими изменения­ми компания, как правило, справляется сама.

А что с изменениями более крупными? Такими как переход от спонтанного управления к регулярному? Часто они откладываются годами, а если их и пыта­ются реализовать (пишут должностные инструкции, отдельные регламенты и т.д.), то через какое-то время все возвращается на круги своя. А созданные документы пылятся на полке у шефа или лежат на сервере.

В одной компании на первой встрече владелец сказал мне: «Ну, должностные инструкции-то у нас есть. Недавно директор по персоналу всем написала». При детальном рассмотрении выяснилось, что пользы в них никакой: процессы компа­нии не описаны, и инструкции практически не помогают сотруднику выполнять его работу, а руководству - управлять.

СЛОЖНОСТИ ПЕРЕМЕН

Что же мешает компаниям меняться? Причин много.

Изменения компании - это изменения и системы, и людей, работающих в ней. Должны измениться как бизнес-процессы, по которым выполняются работы, так и корпоративная культура, т.е. негласные нормы поведения, которые управляют людьми.

Но человек так устроен, что меняться не хочет. Оно и понятно: изменения - это всегда риск. Да, пусть сейчас плохо, но вдруг станет еще хуже? Любая система стремится к стабильности.

Часто руководитель годами мучается с «бестолковым» сотрудником пытаясь его перевоспитать¹. Нанося вред как бизнесу, так и самому человеку, который про­сто находится не на своем месте.

А если к этому добавляется еще и нерешительность шефа, и/или неудачные по­пытки обновления компании, то у людей вырабатывается иммунитет к переменам. И система может «гнить», шеф - видеть это, но быть не в силах что-то исправить. Таких «компаний-зомби» на рынке множество, в т.ч. и среди крупнейших.

Часто проблема бывает именно в первом лице компании: образе мыслей, стиле руководства. Но кому же хочется это признавать? А если и признать, то как испра­вить самого себя?

Сейчас, прежде чем начать проект, я сначала проверяю решимость руководите­ля к переменам. И если ее не наблюдаю, отказываюсь от проекта.² Успех клиента -мой успех, его провал - мой провал. Зачем плодить неудачи?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 118

Вспомните различные преобразования, проводившиеся в вашей ком­пании за последние годы. Насколько вам удалось достичь заплани­рованных результатов?

Я рекомендую вам занести эту информацию в таблицу:

 

Цель преоб­разования	Иници­атор	Даты начала и окончания	Привлекались ли сторонние специалисты	Что делалось, и какими методами	Резуль­таты

ПРОВОДНИКИ ПЕРЕМЕН

Представьте себе, что вы собрались в туристический поход по незнакомой мест­ности. Как определить оптимальный маршрут и пройти его? Возможно, есть карта, но часто на местности бывает столько нюансов, что она помогает слабо. Как быть?

Обычно в таких ситуациях берут себе проводника из местных жителей или про­фессиональных спасателей³. Какие функции он выполняет?

• Помогает составить наиболее интересный и безопасный маршрут к вашей цели.

• Знает и показывает вам дорогу.

• Подбадривает и помогает отстающим.

¹ Замечу, что «бестолковым» -может быть не сотрудник, а шеф, либо система, выстроенная в компании В этом

случае замена работников не поможет. И вообще разбрасываться людьми я не рекомендую.

² См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».

³ В своих путешествиях я обычно именно так и поступаю. И я от души благодарен всем тем, кто водил меня по горным тропам и лесам, кривым улочкам старых городов и музеям.

• Обучает навыкам походной жизни: ориентированию на местности, преодоле­нию горных рек и перевалов, разведению костра, приготовлению на нем пищи и т.д.

Что он точно не делает?

• Не определяет за вас цель пути, хотя и может дать совет.

• Не идет за вас. Это ваш маршрут, и только вы можете его пройти.

• Не тащит за вас груз. А если тащит, то это уже называется «шерп» - горный проводник в азиатских странах, несущий еще и поклажу того, кого он ведет.

Таким образом, ответственность туриста: определить цель и пройти маршрут. Ответственность проводника: помочь группе пройти маршрут. Аналогии с бизнесом вы можете провести сами...

ПРОВОДНИКИ В МИРЕ БИЗНЕСА

Есть целый ряд специалистов, которые выполняют эту роль. Поскольку данные профессии появились в России не так давно, для многих руководителей это нечто непонятное. Да и сам рынок таких услуг столь непрозрачен, что путаница только усиливается.

Как-то одна дама, прочитав, что я тренер, очень настойчиво спрашивала, могу ли я научить ее ребенка задерживать дыхание при нырянии в бассейне.

Давайте разбираться. Для начала несколько определений¹.

Бизнес-консультант - это специалист по повышению эффективности бизнес-систем. Если вы чувствуете, что результаты работы вашей компании могли бы быть значительно лучше, но самим добиться этого не получается, именно консультант может вам помочь. Он постоянно работает с различными компаниями, помогая им решать проблемы и достигать целей, поставленных акционерами и руководством.

Задачи, в решении которых консультант может вам помочь, самые разные. От «Заставьте работать моих оболтусов, которым я плачу по 2 штуки баксов, а они в потолок плюют" до «Помогите выстроить эффективную систему управления бизнесом, которая позволит нам стать лидерами рынка».

Бизнес-тренер - это специалист по обучению различным бизнес-навыкам. По­мимо этого, он (при необходимости) дает знания и развивает картину мира участ­ников тренинга, например, приучает продавцов к тому, что «клиент всегда прав».

Бизнес-тренинг - это форма краткосрочного бизнес-образования, ориентиро­ванная на выработку и тренировку конкретных навыков.

Тренинг личностного роста (в отличие от бизнес-тренинга) направлен на раз­витие личности человека: быть уверенным в себе, бесконфликтно общаться, (не­стандартно) мыслить, эффективно выстраивать отношения с противоположным полом и т.д. В компании проводить личностные тренинги, как правило, нет смысла и даже вредно: иногда они могут привести к развалу бизнеса². Однако в ряде слу­чаев сотруднику можно рекомендовать пройти тот или иной тренинг за свой счет.

Коучинг- вид деятельности, направленный на раскрытие потенциала человека (как личности и как сотрудника). Зачастую у современного человека большинство необходимых знаний и навыков уже есть: из опыта, книг, тренингов и т.д. Однако применяются они слабо. Коучинг позволяет раскрыть эти «залежи» и отработать их применение в реальной работе и в жизни. Часто коучинг снимает еще и раз­личные психологические блоки, которые мешают человеку. Как правило, работа проходит в индивидуальном режиме. Заказчиком коучинга может выступать как компания, так и сам человек.

Особенно полезен коучинг владельцам бизнеса: именно они имеют максималь­ное влияние на свои компании, а «тараканы» в их головах - один из основных факторов риска.

Коуч¹ - специалист, занимающийся коучингом.

ЧТО ЖЕ НУЖНО ВАМ?

Это зависит от той задачи, которую вы сейчас решаете.

• Консалтинг нужен, если необходимо провести какие-либо изменения в компании.

• Тренинг — если нужно обучить («выдрессировать») сотрудников конкретным навыкам, например ведению переговоров или управлению проектами. Или (что предпочтительнее) выполнению стандартных бизнес-процессов компании.

• Коучинг - развить потенциал руководителей и сотрудников, активизировать применение навыков в повседневной работе.

В России сегодня эти понятия часто спутаны. Любое мероприятие по развитию компании называют тренингом. На визитках и в штатных расписаниях активно при­меняется должность «тренер-консультант». А некоторые организации, берущиеся обучать коучингу, напоминают то ли пирамиды, то ли секты.

Используя вышеописанные определения, вы всегда сможете понять, что надо именно вам в том или ином случае.

Из всех описанных направлений самым раскрученным и в то же время са­мым обесцененным является тренинг. Тренера часто воспринимают как шоумена. А польза многих даже самых качественных тренингов для бизнеса заказчика стре­мится к нулю. Потому что нужно было что-то другое².

Так ко мне порой обращаются: «Вы не могли бы провести нам тренинг по вы­работке стратегии компании?» Могу. Только не тренинг, а стратегическую сессию. И работать на ней будете вы, а я - помогать вам. Стратегическая (рабочая) сессия - часть консалтингового проекта³.

Но даже если нужен именно тренинг, зачастую клиент не получает от него желаемой пользы. Как сделать тренинг успешным, описано ниже в пункте 8.4. «Результативный тренинг».

Дальше в этой главе я буду в основном использовать слово «консультант», хотя многое из сказанного применимо и к смежным профессиям.

 

¹ Определения мои,авторские.

² Мне известны обратные примеры, но очень мало. Уж слишком мало среди личностных тренеров тех, кто готов
понимать и защищать интересы не только людей, но и бизнеса.

¹ Иногда говорят «коучер». Это безграмотно.

Си. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников», п. 8.4 «Результативный тренинг».

³ См. п. 8.3.5 «Структура консалтингового проекта».