Пропишите бизнес-процесс найма сотрудников в своей компании от

Начала и до завершения.

Введение сотрудника в должность может как включаться в него, так и описываться отдельным процессом.

ВОСПИТАНИЕ СОТРУДНИКОВ

Итак, мы наняли хороших кандидатов. Являются ли они с первого же дня полно­ценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максималь­но приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.

То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы¹. А с другой - формируем в них нужные нам установки, при­виваем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.

Кто это должен делать? В первую очередь - непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов:

• постановка целей;

• бизнес-процессы;

• обучение и развитие;

• обратная связь;

• оценка;

• система мотивации;

• формирование желательного поведения (дрессировка);

• свой личный пример;

• корпоративная культура и т.д. Рассмотрим эти методы более подробно.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим со­трудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их до­стижение и помогайте сотрудникам их добиваться. Непосредственно в ходе своей работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.

Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале -пройти испытательный срок. Затем - выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т.д.

«Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или неформальный лидер коллектива сделают это за вас.

Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, - преступник! Пере­фразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, - балласт для компании. Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее - система, которую тот не настроил.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым, приучаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты.

¹ См. п. 6,8 «Обучение и развитие сотрудников».

Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным за организационное обеспечение важного тренинга - он «повзрослел» на глазах и даже звонил мне в вечернее время, чтобы согласовать важные моменты по под­готовке мероприятия, которое потом было организовано на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему небольшой бонус.

А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего 2-летнего ребенка на попечение соседской местной 7-летней девочки: она прекрасно справ­лялась с обязанностями няньки.

Мы часто недооцениваем своих сотрудников: это плохо и для них, и для нас, и для компании.

Однако, нагружая ответственностью, важно давать и соответствующие полномо­чия. И, конечно, контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска но­вых клиентов, то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет.

А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из со­трудников не предоставил вовремя первичные документы, у него потом возникнут большие проблемы¹.

Итак, задайте четкие бизнес-процессы и процедуры - сотрудник будет вынуж­ден развиваться, чтобы им соответствовать.

ПРИМЕР 88. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «По мере набора новых сотрудников ста­ло очевидно: новенькие говорят, что все поняли в работе, которая от них требуется: «Порядок обслуживания клиента ясен, как день». Однако в самостоятельной работе эти понятия не проявлялись, порядок улету­чивался из головы Каждый строил свой процесс продаж. Сделали простейшие наглядные описания каждого шага. Заставили со­трудников выучить, запомнить бизнес-процессы (чтобы умели зарисо­вать по памяти), прописав эти обязанности в трудовом договоре. Пре­зентация помогла сделать запоминание быстрее. Показывали коллективу несколько раз. Так стандартные шаги стали правилом для всех».

¹ Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и знакомьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь, Честно, азартно, без халявы! Через пару дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.

ОБУЧЕНИЕ

Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и фор­мирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца - «клиент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности - явно другое.

Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня рабочей сессии или тренин­га человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Это главнейший принцип обучения / воспитания. Для того чтобы человек из­менил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои дей­ствия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действо­вать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, про­чувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать не­хорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, то все ваши усилия - напрасны. Примеры вы навер­няка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.

Вообще-то давать обратную связь - это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность чело­века, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.

Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему правильные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».

ПРИМЕР 89. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching:

«8 немецкой практике управления существует определенный набор инструментов успешного руководителя, и одним из самых эффек­тивных и самым моим любимым является «Разговор руководителя с сотрудником». В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критиче­ский разговор, разговор по согласованию целей и т.д. В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструмен­том: три раза в год я провожу обязательные запланированные разго­воры с каждым подчиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы

встречаемся для фиксации наших общих согласованных целей, вы­рабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше. В течение года я также провожу мотивационные или критические раз­говоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разго­вора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует со­трудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному со­гласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. «Разговор с сотрудником» является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E.ON, Siemens и других всемир­но известных немецких корпораций».

ОЦЕНКА

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма¹, сколь­ко систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно {а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными сотрудниками), то она сильно мотиви­рует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки изучаются итоги работы человека за период, ставятся новые цели, оцениваются его компетенции, разрабатывается индивидуальный план развития и т.д. Да и во­обще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотруд­ником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.

В одной компании была введена хорошая практика. У всех руководителей од­ним из показателей было «качество работы с подчиненными». В него входило, в том числе, и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель вли­ял на материальную мотивацию руководителей.

ПРИМЕР 90. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компа­нии я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation². Он происходит 1 раз в год. Сотрудник и руководитель независимо запол­няют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника

¹ См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».

² Evaluation (англ.) - оценка.

за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год. Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообу­чения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от «лишних, случайных пас­сажиров». Весьма интересно, что эта программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания».

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.

Сделал план - получил столько-то. Перевыполнил - еще больше. Привлек но­вых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка - еще увеличил свой доход. Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую задолженность - будь добр, заплати за это.

А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом.

Хорошая, качественная система показателей - лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на ин­тересы компании.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их ви­деть. А нам это и нужно.

Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.

ФОРМИРОВАНИЕ ЖЕЛАТЕЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ (ДРЕССИРОВКА)

Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о качественной тренировке. Фактически это формирование условных рефлексов:

улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т.д. И чем это отличается от методик физиолога Ивана Павлова¹? Или от работы наездника, который объез­жает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или - дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т.д.

¹ В западном мире больше известен Беррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic Skinner).

А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает, как получится, или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?

Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, бизнес-процесса, подразделения, должности. Также человек свободен во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. Это как раз и достигается вы­работкой нужных стабильных условных рефлексов.

Так, водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может не осознавать, как он ведет машину, думать о своем.

Опытный бизнес-тренер не размышляет, как ему установить контакт с группой - он просто это делает, причем всегда успешно. Доволен он — довольна группа. А что еще надо?

Вот и получается, что профессионализм - это правильно выработанные и от­точенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь нас тоже дрессирует, причем мастерски. Игнорируйте клиентов - и вы останетесь без их покупок. Ударьте каменную стену - и она даст вам качественную обратную связь, повторять не захочется.

А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свобо­ды, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) -очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально. А безгра­мотной дрессировкой можно «загубить» много обучаемых.

Примеры вокруг нас. Ребенок, который не слушается и/или плохо учится. Спе­циалист, который не умеет и боится делать презентации. Спортсмен, который не добился высоких результатов. Муж, который постоянно хамит. Жена, которая не любит готовить. И так далее...

Участникам моего мастер-класса «Формирование поведения» удается за 1 день выработать базовые навыки дрессировки.

Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экс­периментально было установлено, что важно и то, и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть очень важно замечать жела­тельное поведение сотрудника (например, он качественно выполнил свою работу) и поощрять его за это.

Как, поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. А разве это не гуманизм?

Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации - это тоже инстру­менты для воспитания (дрессировки) сотрудников¹.

¹ Очень советую вам прочесть книгу Карен Лрайор «Не рычите на собаку» {Don't shoot the Dog!). Карен - про­фессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т.д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам - тоже применимо!

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ

На кого равняются сотрудники? В первую очередь на своего шефа. И если вы регу­лярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от персонала ничего ино­го. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача- быть эталоном для своей команды.

«У П.Л. Капицы был свой способ борьбы за укрепление трудовой дисциплины: опоздавшие к началу служебных занятий были вынуждены проходить на свое ра­бочее место через... кабинет директора.

Петр Леонидович никого не записывал, никаких «галочек» на ставил, сидел, работал: читал, писал, говорил по телефону, на крадущихся через его кабинет ни­какого внимания не обращал, но можно себе представить, как чувствовали себя в этот момент эти опоздавшие!

«Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы заставить человека работать, - говорил П.Л. Капица. - Это мнение неправильно, и его надо искоренять. Если это так, то такого человека надо гнать. Дисциплина нужна, чтобы люди согласованно работали»'.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устой­чивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые приняты в коллективе.

Так, во многих компаниях у сотрудников принято жаловаться руководству и рас­сказывать, почему не получается выполнить ту или иную задачу. А в других - при­нято считать клиентов «уродами», которые ничего не понимают и мешают жить.

Так уж сложилось...

Однако лучше, если позитивная корпоративная культура компании была сфор­мирована сознательно. Как это сделать - читайте в пункте 6.7.

Культура очень сильно влияет на сотрудников помимо их воли.

Как говорится, если хотите получить соленый огурец - опустите его в рассол, Так и с работниками. И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен - решайте сам.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 90