Выпишите оклады различных должностей (или сотрудников, если у

вас оклады устанавливаются индивидуально) своей компании. Если

вы делаете сотрудникам гарантированные дополнительные выплаты

(типа «тринадцатой зарплаты»), не связанные с результатами работы,

добавьте их к окладам.

Отсортируйте получившиеся значения по убыванию.

Насколько вы довольны получившейся картиной? Воспринимается ли

она сотрудниками как объективная и справедливая? Есть ли желание

что-то изменить?

6.10.8. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ КОМПЕНСАЦИИ '

В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т.д.

Но когда меня клиенты спрашивают, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо я как консультант нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют: по крайней мере, в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей вашей компании.

Конечно, в каждый период времени на рынке складываются стандарты де-факто по уровню и набору компенсаций для той или иной отрасли и должности. Однако это НЕ означает, что вы должны им следовать, если хотите преуспеть. Как я уже говорил¹, мы используем или деньги, или мозги. Первое - проще, второе - интереснее и выгоднее. Так что применяйте смекалку, решая, какими нематериаль­ными факторами вы сможете привлечь и удерживать своих сотрудников².

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 99

Выпишите все виды материальных «компенсаций» (кроме денег),

которые вы предоставляете своим сотрудникам.

Насколько оптимален это перечень? Каждый ли из них действительно

помогает вашему бизнесу? Возможно, что-то вы делаете только по

привычке.

ИСТОКИ МОТИВАЦИИ. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать со­трудников только рублем, то вы неэффективный руководитель: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в компании оставляет желать лучшего. Более того, многие вещи, такие как лояльность сотрудников, за деньги не купишь.

Помню, как в одной компании руководитель после недолгих расчетов набрал десяток новых продавцов на большой по тем временам оклад, снял под это новый просторный офис в центре Москвы.

Они те только не дали планируемый результат, но и «помогли» компании уйти в глубокий минус. К тому же ухудшилась и без того нездоровая атмосфера в коллек­тиве. Всем было не до работы: ходили и обсуждали, какое руководство плохое. Ну и «леваком» еще занимались. Вскоре все новички поувольнялись, утянув за собой и костяк компании.

Если бы я писал академический учебник по управлению персоналом, следовало бы начать с описания природы мотивации. Но я не уверен, что тогда вы бы вообще стали его читать. А сейчас, когда ваш начальный «голод» до «работающих схем» удовлетворен, можно немного поговорить и о теории. Ибо без нее практика рабо­тает слабовато.

 

¹ «Компенсация» - термин, применяемый HR-менеджерами для обозначения способов, которыми бизнес ком­пенсирует сотруднику усилия, затраченные на работу. «Компенсационный пакет» - набор методов компенсации, используемых для конкретной должности, например «компенсационный пакет специалиста по закупкам».

¹ См, п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».

² Подробнее см. п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация» и п. 1.1 «Компания глазами владельца» (про наросты и «профессиональных» HR-менеджеров).

Как это работает

Что такое мотивированный сотрудник? Это такой работник, который делает то, что нужно вам, причем с энтузиазмом. Как этого добиться? Представим себе весы (рис. 60):

Рисунок 60. «Весы» мотивации

Любой человек «взвешивает» (сознательно или нет) это соотношение для каждо­го своего действия или бездействия. Собственно, это и есть оценка эффективности, о которой мы не раз говорили. И важно, чтобы человеку субъективно казалось (хотя это может быть и обоснованно), что выигрыш оттого, что вы предлагаете, больше, чем затраты на его получение. То есть склонить чашу весов в свою сторону.

Например, при устройстве на работу человек всегда взвешивает, стоит ли пред­лагаемое вами вознаграждение его усилий. И чтобы повлиять на его решение, вам надо так продемонстрировать ему выигрыш, чтобы он вам поверил. Но не на 5 минут, а на несколько лет.

То же касается и более тривиальных ситуаций. Вы даете сотруднику какое-то за­дание. Или нечто прописано в бизнес-процессе. И он должен делать это, если хочет работать в вашей компании. Более того, грамотная система мотивации постоянно подталкивает его в нужную вам сторону. Но дело в том, что сотрудник - свободная личность¹. Он постоянно оценивает свой выигрыш от выполнения того, что компа­ния от него требует. И если раз за разом он ощущает, что находится в проигрыше, то:

• глаза его тухнут, и вы получаете работника, который ходит к вам как на ка­торгу;

• или же он уходит от вас. Куда? Туда, где, как ему кажется, его выигрыш будет больше. Как говорится, «рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше».

Вообще, в состоянии свободы любое живое существо, сознательно или нет, действует именно по вышеописанному алгоритму.

Рысь гоняет зайца по глубокому снегу до тех пор, пока количество энергии от его поедания не превысит сил, затраченных на его поимку. И если за несколько минут не догнала, прекращает это занятие.

Работа - это обмен. Сотрудник вкладывает свою компетенцию, время, силы, нервы. А вы платите ему как минимум деньги, которые дают ему возможность про­жить. Желательно - не только деньги.

¹ Я не имею в виду армию и подобные структуры,

Обмен может состояться только тогда, когда каждая сторона считает, что она в выигрыше. Причем выигрыш этот больше, чем она может получить где-то еще. Например, если у вас есть возможность взять за те же деньги лучшего сотрудника, вы так и сделаете. А если у кандидата есть предложение лучшее, чем ваше, он, конечно, им воспользуется. Рынок, однако.

То есть вам надо поддерживать у ваших сотрудников ощущение, что они, рабо­тая у вас, находятся в выигрыше¹. То есть, что вы даете им нечто ценное.

Для того чтобы понимать, что вы можете им дать, необходимо выяснить, что им нужно. Тривиальный ответ «деньги» недостаточен: мы это уже обсуждали.

6.1Q.92. Потребности людей Пи рамида Маслоу

Собственно, потребности людей - это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследовали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 61). Ее в последние годы так часто рисуют в книгах по менеджменту, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако очень редко можно встретить человека, который умеет ей пользоваться. И это притом, что «пи­рамида» - один из самых практичных инструментов. Ее можно использовать и для мотивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т.д.

Рисунок 61. Пирамида Маслоу

^1Желательно обоснованное, иначе о вас распространится дурная слава. ^2Я привожу «пирамиду Маслоу» в трактовке своего коллеги Дмитрия Дмитриева.

Поэтому я призываю вас, сколько бы вы раз ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить.²

У большинства людей потребности возникают в следующем порядке:

1. Базовые потребности, т.е. те, которые необходимы нам для выживания: вода, еда, воздух, сон, секс. Они есть у каждого человека.

2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают по­требности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня,

3. Социальные потребности. А именно потребности в:

 

• общении с себе подобными;

• принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, нацио­нальной, в крайнем случае - половой);

• комфорте (физическом и душевном).

 

4. Почет, уважение и самоуважение. Тут уже важно не удобство или комфорт. Важно, чтобы уважали, оказывали знаки почтения. Именно для этого покупают крутые машины¹, носят часы Rolex и т.д. Причем это проявляется тем сильнее, чем меньше у человека самоуважения.

5. Самореализация. Это вершина. Достигнув ее, человек стремится к:

 

• этике, т.е. совершению поступков во благо других людей, природы и т.д. без какой-либо корыстной заинтересованности. Сюда же относится желание оставить после себя след в этом мире²;

• эстетике, т.е. красоте;

• саморазвитию. То есть старается стать все более профессиональным, умным, сильным и т.д.: достичь своего максимума.

В пирамиде Маслоу есть несколько закономерностей.

• У каждого человека в той или иной мере присутствует каждый уровень. Но какие-то - сильнее. И это хорошо видно, если внимательно общаться: задавать во­просы, слушать ответы и смотреть на невербалику³ собеседника.

• Как правило, уровни проявляются постепенно, начиная с базового. Следую­щий возникает только после насыщения предыдущего. То есть голодному челове­ку, как правило, не до комфорта. Бывают исключения: великие ученые, люди ис­кусства, священники и т.д.: они могут голодать и при этом творить, учить, лечить... Но в общей массе людей их очень немного. Поэтому для большинства вышеопи­санная закономерность работает в полной мере.

• Каждый следующий уровень - это действительно рост личности. Например, многие топ-менеджеры находятся на верхних уровнях пирамиды. А социально не­успешные люди - так и не могут решить базовые вопросы своего выживания*.

• Пирамида делится на 2 группы.

~ Базовые + Безопасность образуют группу «Избегание неудач». То есть люди, которые живут преимущественно в нем, в основном озабочены тем, как бы не ста­ло еще хуже. Они как будто постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных про­блем, обмана и т.д.).

¹ Именно «крутые», навороченные. Зачастую даже в ущерб функциональности (экономичность, удобство и т.д.).

² В большом смысле этого слова, а не надпись на заборе «Здесь был Вася».

³ Поза, жесты, голос, дыхание и т.д.

⁴ Почему так происходит - важный и большой вопрос, который выходит за рамки данной книга. О нем очень много
написано в психологической литературе.

~ Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху». Люди, которые живут в основном на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя и не всегда осознанно) и стремятся их достичь