В системе мотивации вашей компании каких факторов больше? Вы довольны результатами? Хотите что-нибудь изменить?

J33. Сотрудники - какие они?

Во многом то, как мы управляем людьми, зависит от наших представлений о том, какие они есть. Дуглас МакГрегор сформулировал две противоположные точ­ки зрения на поведение человека, участвующего в коллективном труде.

• Теория X предполагает, что люди сами по себе ленивы, безответственны и не любят трудиться. Следовательно, добиться от них дисциплинированной и ре­зультативной работы можно только принуждением, угрозами и обманом, лишь до некоторой степени сопровождая этот процесс поощрением.

• Теория Y противоположна первой. В соответствии с ней люди любят труд. Они хотят добиться успеха, получают удовлетворение от взятой на себя ответ­ственности и от природы склонны находить радость в труде.

«Иксы» чем-то сродни «людям избегания» из Маслоу, «Игреки» - «людям до­стижения».

В Японии «выросла» Теория Z Уильяма Оучи, согласно которой люди предпочи­тают работать в группе и иметь цели на длительную перспективу. Так, человек один раз выбирает себе компанию и потом работает в ней всю жизнь, переходя время от времени на новые должности - как по горизонтали, так и по вертикали. Компания для него - это большой «клан», «семья».

Я встречал в России несколько коммерческих компаний, где люди в среднем работают по 7 и более лет, а сотрудник, отработавший 3 года, считается еще но­вичком. Все эти компании - очень успешные в своих отраслях.

Любопытно то, что сотрудники стараются оправдывать наши ожидания. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного как личность, то и работать вам среди сильных, ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените - то, извините, среди быдла.

На эту тему есть анекдот.

 

¹ Я привожу слегка модифицированную классификацию факторов.

¹ Простите за тавтологию.

Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: «Жизнь - дерьмо, жена - стерва, люди - корыстные сволочи...» Сзади стоит ангел с блокно­том и записывает: «Жизнь - дерьмо, жена - стерва, люди - сволочи... Как странно, опять то же самое. Ну что ж, раз заказывает - надо исполнять».

Поэтому решите, какие люди вам ближе. Их и ищите на рынке, воспитывайте из новичков.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 102

Какого подхода к сотрудникам придерживаетесь вы?

Это в теории. А на практике?

Типажи

Полезная штука - классификация. Она позволяет нам «разложить жизнь по по­лочкам», сориентироваться во всем ее многообразии. Не удивительно, что и людей классифицируют часто: известно свыше 400 разных теорий.

Для практических целей полезна простая и наглядная классификация, пред­ложенная моей коллегой, бизнес-тренером и директором центра «Синтон» Ольгой Паратновой.

Сотрудников можно поделить на следующие 6 типов.

• «Денежник». Активно ищет возможность заработать. Если может получить больше за лучшие результаты, всегда пользуется этой возможностью.

• «Карьерист». Стремится сделать карьеру. Важна не сегодняшняя оплата тру­да, а отношение к нему руководства и связанные с этим перспективы карьерного роста.

• «Бюджетник». Главное в работе - стабильность, спокойствие. Для него важ­ны не столько деньги, сколько сохранение привычного образа жизни. Главное в жизни - дом, семья, хобби. А на работе он просто зарабатывает деньги. «Война войной, а обед обедом».

• «Результатник». Его мотивируют сложные задачи, «вызовы», «непокоренные вершины». Девиз по жизни - «Yes! Я сделал это!»

• «Романтик». Для него важно, чтобы на работу тянуло, а на душе было ком­фортно. Если интересно, работает с энтузиазмом, засиживается допоздна. Если скучно, впадает в апатию и быстро увольняется.

К этому типу относятся многие творческие люди, например дизайнеры. Из не­скольких десятков, с которыми я знаком, лишь один всегда выполняет заказ каче­ственно и в срок. Неудивительно, что большинство задач, связанных с графикой, я поручаю ему.

• Не работник - лентяй, разгильдяй, алкоголик, люмпен. Хвалить и ругать, пре­мировать и штрафовать практически бесполезно. Премии тратит на выпивку. Если
штрафовать - не хватает детям на молоко, однако на бутылку всегда находит.

Вам как руководителю полезно знать, к какому типу относится тот или иной ваш со­трудник. И когда вы его мотивируете, подбирать подходящие именно для него методы.

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 103

Выпишите всех сотрудников, которые находятся в вашем прямом под­чинении. Напротив каждого напишите, к какому типу вы его относите.

Конечно, может быть так, что у сотрудника более чем один тип моти­вации - жизнь богаче любой классификации. Но, как правило, что-то все-таки выделяется. И вам полезно научиться определять ведущую мотивацию человека и использовать ее в процессе управления. Потренируйтесь в устной беседе ставить одну и туже задачу сотруд­никам разного типа.

Кстати, а к какому типу вы отнесете себя? Это полезно знать: само­мотивация - один из важнейших навыков для успешного человека.

Нематериальная мотивация

Если хочешь быть счастливым один час, вкусно поешь.

Если хочешь быть счастливым один день, выспись.

Если хочешь быть счастливым всю жизнь, будь здоров и люби свою работу!

Услышано от одного западного менеджера, работающего в России.

Вы ждете от меня советов, как мотивировать сотрудников чем-то, кроме денег? Я уже дал их вам. Перечитайте внимательно всю главу, посвященную персоналу. В ней содержится несколько десятков практических приемов.

Ведь к нематериальной мотивации относятся:

• грамотный найм сотрудников и введение в должность. Именно здесь закла­дываются основы их отношения к вам и вашей компании;

• все то, что написано про воспитание сотрудников;

• обучение и развитие персонала, управление знаниями;

• а также все сказанное выше про мотивацию сотрудников. Ведь даже зарпла­та может быть не просто перечислением денег на карточку или выплатой в кассе, а настоящим действом, которому предшествует увлекательное соревнование.

Если брать шире, то на мотивацию сотрудников непосредственно влияют также:

• видение компании, ее миссия и стратегия;

• положение компании на рынке, ее успехи и провалы;

• ее бизнес-процессы и организационная структура;

• сильным инструментом являются кружки качества.

Или еще шире: на мотивации персонала сказывается все, что происходит в ва­шей компании.

ПРИМЕР 98. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряются «денежным сертификатом» -специальной карточ-

кой с логотипом компании и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдает­ся) любые товары из числа продающихся в наших магазинах. Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее при­шлось «усовершенствовать»: заведующие магазинами на очередном со­вещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются — после обмена вышеупомянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими. И теперь вместе с «денежным сертификатом» каждому премируемо­му (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поо­щрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в сохранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки...»

с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, ка­ких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков».

ПРИМЕР 100. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании; «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией ка­дров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает «заболачиваться». Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудни­ком, мы перемещаем его по горизонтали».

 

Хочу обратить внимание на пару моментов. Квалификация, «звездность», карьерный рост

По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влия­ет на его мотивацию¹.

Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабильность, чувство уверенности в завтрашнем дне.

Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыт­кой². Ваша задача как руководителя - обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гуманизма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда.

Как мы можем обеспечить разнообразие?

• Смена деятельности³.

• Ротация кадров. В более долгосрочной перспективе большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если у вас люди работают так долго, обеспечивайте им если не вертикальное продвижение, то хотя бы возможность развиваться по горизонтали.

ПРИМЕР 99. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум 3). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я неоднократно сталкивалась

¹ Подробнее- в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании»

² Знаю по себе.

³ Примеры - в п. 5.2 «Органиграмма».

• Соревнования, конкурсы, акции. Стабильная и разумная система мотивации -
это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов
и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки.

Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комби­нировать.

В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результа­ты сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат - сотрудники ин­тересуются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно.

• Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками,
подразделениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими
конкурентами. Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании
ориентир на здоровый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно:
люди меньше болеют, да и энергетика выше.

ПРИМЕР 101. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пи­щевого холдинга: «При прошлом руководителе финансовый департа­мент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением».

ПРИМЕР 102. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вах­товым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине.

Специально для готовки персонал решили не набирать - нерентабель­но, ведь в смене всего 5-8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скоррек­тировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у «кашевара» нет, а рабочее настроение очень зависит от питания -«как полопаешь, так и потопаешь». Едоки недовольны, и даже за при­личную доплату сложно найти желающих на роль повара. И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушу­точная рубрика «Ресторанный гид», а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный «отзыв» с выставлением баллов. При этом «последних» у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были «первые». Конеч­но, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать - кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но «ресторан», команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс — ты можешь стать «звездой», и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное - добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему «вкусного и здорового» питания. Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами... Справедли­вости ради стоит добавить, что все наши повара- это поварихи, жен­щины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире - не знаю...»

Мотивация лояльности

Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы мо­жете подкреплять эту лояльность. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами.

ПРИМЕР 103. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса «проверенные кадры» могли прийти и попросить у руковод­ства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало не­гласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство

всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на ре­зультаты. В 90% случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».

Однако бойтесь того, чтобы постепенно превратиться из коммерческой органи­зации в «клуб пенсионеров», которые приносят мало пользы, но страшно гордятся былыми заслугами¹.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 104

Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более

полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.

В получившимся списке отметьте инструменты, которые более-менее

регулярно используются в вашей компании.

Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или

используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл

внедрить.

А дальше, как всегда, - план действий и его воплощение.

ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ

НУЖНА ЛИ ВАМ КОМАНДА?

Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что ко­мандная работа - основа успеха компании. Кто-то придерживается метода «разде­ляй и властвуй», препятствуя образованию неформальных коллективов. Полагаю, что истина где-то посередине.

Ведь, с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решени­ем одной задачи, действительно могут сделать больше, чем каждый поодиночке. А с другой - если компания превращается в «клуб по интересам», куда приходят «потусоваться» и весело провести время, - это тоже не бизнес.

Но мы не будем углубляться в вопрос «надо ли?» Мы будем исходить из того, что вы хотите получить в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно позитивно, чтобы работать вместе. А глав­ное, что их объединяет, - общее дело.

Давайте обсудим, как же такую команду создать.

¹ Помните Охотника из фильма «Обыкновенное чудо». Марка Захарова?

КАК СТАНОВЯТСЯ КОМАНДОЙ?

О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании.

Дайте своим людям цель

Есть цель - есть команда, нет цели - нет команды. Цели могут быть самые раз­ные. Как желанные для вас, например:

• завоевать серьезную долю рынка;

• заработать много денег;

• сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально);

• победить конкурента X, так и иные:

• воровать у недотепы-начальника;

• дружить одним отделом против другого;

• весело проводить время, например «прикалываться» над клиентами;

• научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию и т.д.

Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осо­знанная). И важно, чтобы ее источником были вы как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров.

Хороший инструмент для постановки целей - «стратегическая сессия»¹, когда цели команды «кристаллизуются» в ходе совместной работы руководителей ком­пании и ключевых сотрудников.

Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возни­кает стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация «Без меня меня женили». А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое.

Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. «Заработать денег для начальника» вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чув­ствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют вас и сотрудников.

Станьте лидером

Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее акту­альными. Лидером не назначают, лидером - становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе - нет. То есть лидер в коллективе есть почти всегда, и во­прос только в том, будете ли им вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать...