Работа с недовольствами и рекламациями клиентов

Бывает так, что клиенты недовольны нашей работой и заявляют нам об этом. Если такие их действия приводят к материальным потерям с вашей стороны (вы­плата штрафов и т.д.), то их принято называть рекламациями (претензиями).

Обычно мы относимся к этому с неприязнью, стараемся отмахнуться как от на­зойливой мухи. А зря. Ведь каждое недовольство клиента дает нам неоценимую ин­формацию о том, что изменить в работе компании. Причем информацию практически бесплатную и не требующую больших усилий для получения: она сама идет вам в руки.

По моему личному опыту, самый трудный клиент - самый полезный: он вынуж­дает нас «расти над собой». И усилия, потраченные на выполнение его, казалось

бы, странных требований, потом окупаются. Причем в работе не только с ним, но и с другими клиентами.

Так именно трудные клиенты вынудили меня перейти от проведения тренингов к рабочим сессиям. Процесс был непрост. Зато сейчас я им премного благодарен.

Поэтому вам будет полезно создать в компании систему работы с недоволь­ствами и рекламациями клиентов. Например:

1. Когда клиент жалуется на работу компании, его подробно и вежливо рас­спрашивают, что именно не устраивает, что можно сделать для того, чтобы он стал доволен. Часто это уменьшает негатив клиента, и он не только снимает свое требо­вание вернуть деньги, но и становится постоянным потребителем услуг компании.

2. Сотрудник, который общался с клиентом, фиксирует его жалобу, а также готовит предложения по разрешению этой проблемы и предотвращению ее по­явления в будущем.

3. Руководство получает предложения и на их основе принимает необходимые решения по корректировке процессов.

Чтобы эта система работала, важно соблюсти несколько нюансов.

• Сотрудники не должны бояться, что их накажут за раскрытие руководству информации о недочетах в работе. Иначе они будут скрывать все свои «косяки», а вы будете в неведении относительно того, как на самом деле работает компания. Поэтому их надо поощрять¹ за сообщение о недостатках. Но чтобы не превратить­ся в «крайнего», которому сотрудники сливают весь негатив и уходят с облегче­нием, надо приучить их к тому, что, кроме обозначения проблемы, они должны предложить несколько разумных вариантов ее решения.

• До персонала, который общается с клиентом, надо, во-первых, донести важ­ность грамотной работы с жалобами клиентов. А, во-вторых, обучить их некото­рым коммуникативным техникам и навыкам самообладания, которые позволят им в момент напряженной беседы с клиентом все сделать правильно, не поддаться желанию сбежать от конфликта или начать хамить в ответ.

• Научите продавцов отличать истинную жалобу клиента от «потребительско­го экстремизма». Этим термином обозначают целенаправленные действия клиен­та, направленные на то, чтобы, например, получить с вас неустойку, заставить при­нять назад товар, которым он успешно пользовался некоторое время и т.д. Таких клиентов немного, но они есть.

• Только работы с жалобами недостаточно. Многие клиенты, в силу самых разных причин, не говорят вам о своем недовольстве, а просто уходят от вас. А по­том еще и разносят негатив о вас². С другой стороны, если клиент доволен вашей работой, у него могут быть предложения по развитию вашего бизнеса. Но если его не спросить, он может ничего и не сказать.

Поэтому оценка удовлетворенности клиентов также важна.

¹ Тут достаточно вашего устного одобрения.

² Согласно данным компании Avaya (http://www.cfin,ru/iim/crm/contact_center.shtml):

только 4% недовольных клиентов предъявляют свои претензии и выражают недовольство - остальные 96% ухо­дят в другие компании; 90% клиентов, ушедших к конкурентам, никогда не возвращаются; один недовольный клиент расскажет о негативном отношении к нему 10 знакомым; только один клиент из 27 расскажет своим знакомым о хорошем отношении к нему; привлечение новых клиентов в 7 раз дороже удержания существующих.

 

ПРИМЕР 110. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «У нас внедрена система работы с рекламациями. Посколь­ку мы дистрибуторы, то большинство проблем связано с ошибками в поставках.

Во-первых, мы описали процесс грамотной приемки товаров, чтобы разделить ответственность за поставку между нами, перевозчиком и покупателем. Далее, мы информируем покупателей о случаях не­добросовестности перевозчиков, чтобы покупатели понимали, на что обращать внимание при приемке.

У нас очень оперативно (по mail) принимается информация о любых проблемах. Существуют KPI по времени ответа на претензию. При упа­ковке и погрузке в автотранспорт мы используем видеозапись, кото­рую по запросу покупателя предоставляем в электронном виде».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 110

Разработайте бизнес-процесс по работе с недовольствами и рекла­мациями клиентов для своей компании. Внедрите его в жизнь.

Выделяют 6 этапов бенчмаркинга:

1. Планирование: выявить и проверить главные факторы успеха в своем роде деятельности. Например: скорость продвижения на региональные рынки, мини­мизация издержек, уникальный «культовый» бренд, эффективная корпоративная культура и т.д.

2. Поиск: найти подходящие объекты для сравнения. Где искать, я описал выше,

ПРИМЕР 111.Викентьев ИД, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (г. Санкт-Петербург): «В 90-х годах XX века я многократно давал рекомендации российским финансистам, владельцам магазинов / ре­сторанов и т.п.: «Съездите по туристической визе на пару дней в Ригу, Таллинн, Вильнюс -туда уже пришли западные компании, там уже есть реальная конкуренция: посмотрите, как они работают...» «Зачем? - удивлялись владельцы. - Я летаю отдыхать в Париж, Лон­дон». Но разрыв «Париж - российский город» был слишком велик, и разумнее было изучать бизнес-опыт именно прибалтийских стран, недавно вышедших из состава СССР».

 

БЕНЧМАРКИНГ

Есть два способа развития.

• Можно двигаться методом проб и ошибок, наступать на грабли, набивать шишки - постигать все на своем собственном опыте. Путь сильный, требующий не­заурядного мужества и колоссальных усилий, Но я не уверен, что он всегда самый эффективный.

• Мир большой. И наверняка в нем есть уже кто-то (человек, компания), до­стигший того, о чем вы мечтаете. И хотя слепо копировать чей-то опыт вряд ли стоит, изучить его бывает действительно полезно.

Бенчмаркинг¹ -технология, которая позволяет вам совершенствовать свою де­ятельность на основе анализа работы других. Идея проста: найди лучшего, пойми, почему он стал лучшим, примени это к себе.

Лучших можно искать в разных сферах, поэтому различают несколько видов бенчмаркинга.

• Внутренний бенчмаркинг- сравнение отдела с отделом (обмен передовым опытом).

• Конкурентный бенчмаркинг - сравнение наших возможностей с конкурентами.

• Функциональный бенчмаркинг - сравнение себя с лучшей фирмой в нашей сфере деятельности (не являющейся нашим конкурентом).

• Внешний бенчмаркинг - сравнение себя с лучшей фирмой независимо от вида деятельности.

¹ 0т англ. benchmarking - перенятие опыта, сравнение эффективности.

3. Обзор: выявить основные процессы и найти различия. Самый любопытный пункт: как будете исследовать? В современном мире большое значение придается этике проведения бенчмаркинга, есть даже специальные кодексы. К этичным от­носятся, к примеру, такие способы как:

• перекрестный обмен опытом между компаниями*;

• конференции;

• деловая пресса.

ПРИМЕР 112. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generate - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На рынке ав­токредитования принято проводить отраслевые конференции. Там мы обмениваемся с конкурентами идеями о том, как обстоят дела на рын­ке, опытом, как реагировать на государственное регулирование, как развивать продукты, коммуникации, процессы оперативного обслу­живания, управлять рисками. И даже как совместно заказать единый отраслевой обзор, чтобы сэкономить ресурсы компаний, в общем, от­части улучшаем друг друга».

Однако в жизни применяются также:

• промышленный шпионаж;

• переманивание ключевых сотрудников;

СМБ часто он происходит на уровне общения владельцев и высшего руководства: многие прекрасно знакомы о своими конкурентами. Однако этого недостаточно: ведь часто нюансами технологии владеете не вы, а ваши сотрудники. Ваша задача - организовать обмен опытом в той или иной форме.

• устройство к конкуренту на работу;

• собеседования с сотрудниками конкурентов, которые хотят работать у нас¹ и т.д.

Какой способ применять вам - зависит от ваших ценностей и убеждений. Прак­тика показывает, что в долгосрочной перспективе применение «белых» методов оказывается более выигрышным.

4. Анализ: проанализировать выявленные отличия. Внимательно, шаг за ша­гом, изучите процессы «у нас» и «у них».

5. Адаптация: выбрать лучший вариант и модифицировать его для себя. По­пытка просто скопировать чужой опыт обычно обречена на провал.

6. Внедрение: внедрить выбранный вариант и оценить его эффективность. Для этого полезно бывает собрать статистику «до и после». Чтобы принимать обосно­ванные решения о корректировке своих процессов.

Вот классический пример из практики американской авиакомпании Southwest Airlines. Руководство поставило цель - ускорить наземное обслуживание само­летов между полетами. При анализе времени обслуживания у конкурентов вы­яснилось, что этот процесс занимал у всех примерно одинаковое время - около 40 минут. В какой же сфере можно найти пример супербыстрого качественного обслуживания техники? Конечно, в работе команд, обслуживающих автомобили Формулы-1. Изучив их опыт, компания снизила время наземного обслуживания одного самолета до 15 минут!

ПРИМЕР 113. Любовь Малютина, маркетинг директор, группа Societe Generate - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Один из первых моих проектов по консалтингу был сделан для частной меди­цинской клиники, В числе прочего требовалось объяснить клиентам, какой же комплекс услуг можно в ней получить. Изучив опыт других клиник города, мы обнаружили, что никто из них не имеет ни букле­тов, ни листовок о компании хорошего качества. Тогда мы просто взя­ли опыт ресторанов и подготовили свои материалы о медицинских услугах. Так же подробно описали, сгруппировали по тематическим разделам, как это принято в хорошем меню. Это сработало».

СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Статистика применяется в бизнесе для того, чтобы управлять «на основе фак­тов, а не мнений»¹. В противном случае вы руководите вслепую.

Недавно в консалтинговом проекте в ходе несложного анализа выяснилось, что более 90% всех продаж приходится на тех клиентов, которых привлекли сами учредители, причем несколько лет назад. А так называемые менеджеры по прода­жам лишь рассылали новые коммерческие предложения, выставляли счета и кон­тролировали отгрузки. Часть старых клиентов - потеряли, а те немногие, которых они все же нашли, делали лишь эпизодические незначительные заказы.

По итогам руководство приняло решение выстроить систему продаж, а сотруд­ников заменить: пользы от них было меньше, чем затрат, а обучать не представ­лялось эффективным из-за отсутствия у них необходимых базовых компетенций² и мотивации.

Во многих компаниях СМБ ведется сбор и анализ только финансовой информа­ции³. Однако этого недостаточно: финансы показывают нам в основном то, что уже произошло и на что невозможно повлиять: этакий «посмертный анализ».

Поэтому, как мы обсуждали ранее, есть смысл выделить показатели процессов, регулярно их измерять, анализировать и принимать управленческие решения.

Статистика в бизнесе - очень большая и важная тема, выходящая за рамки дан­ной книги. Тем, кто действительно заинтересовался, рекомендую изучить фунда­ментальный труд Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 112

Вспомните, какую статистику о работе своего бизнеса вы сейчас со­бираете.

Насколько системно это происходит?

Как вы анализируете полученные данные и принимаете управленче­ские решения на основе анализа?

 

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 111