А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле.

В крупных компаниях компетентов может быть несколько: ряд ключевых руко­водителей и специалистов, но это не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро это проявляется в тер­риториально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове».

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда рос­сийская дочерняя компания фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Ев­ропу и изучают: а как это они там работают...

ПРИМЕР 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас произошло то же самое. Правообладатель не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных ин­струкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое».

РАЗРЫВ КОМПЕТЕНТНОСТИ

XIX век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи.

Звучит прекрасная музыка.

Входит молодая девушка, опирается плечом о стену

и внимательно слушает.

Затем подходит к юноше, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи.

- Вольдемар, скажите, это Бах или Моцарт? -Да нет, отсебятину фигачу!

Анекдот

Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не

выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. Возникает разрыв компетентности.

1/1 вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские бердан­ки. А их выпускают прямо в бой на танки противника. Нерадостная картина...

В чем причины? Вариантов может быть несколько.

• В компании нет культуры управления знаниями: руководители считают ком­петенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании.

• Компания очень быстро растет. А это значит, что массово нанимают персо­нал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию. Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное», и спустя год такой «не­доучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в долж­ности. И он транслирует эту модель дальше.

ПРИМЕР 94. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возможности вырастить администраторов из работни­ков. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным каче­ствам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным причинам покида­ли компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разби­рающегося в своей работе администратора».

• Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Особен­но это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.

Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит под­чиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарова­ниям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще - я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят:

«Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя - головы на пленах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимать цель.

• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип
«разделяй и властвуй». То есть бизнес-процесс сознательно делится на автоном­ные звенья, и «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/
или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай
Бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом.
Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»¹: «Держите их в тем­
ноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»².

Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не про­водить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут "менеджеров" выра­щивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каж­дого сотрудника - свой кусок процесса».

Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое ме­сто и свою исключительность и потому готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое «теплое место». Создает свое «удельное княжество», а всех «вассалов», держит на «максимально коротком поводке».

Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам ру­ководителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте сильно подумал, насколько он вам нужен.

• Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник -
обустраивает себе «уютное гнездышко» и стремится сохранять его любой ценой.
Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие»
изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т.д.

Ваша задача как руководителя - предотвращать появления подобной «дедов­щины».

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тща­тельно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику при­емов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, ко­торый и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служа­щим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается лич­ной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по за­паху, и владельцы дела верили ему»^г.

¹ Mushroom management

² Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow: It never happens!

³ Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

ПОСЛЕДСТВИЯ

К чему же приводит все вышеописанное?

• Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к:
~ недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потерям нынешних и будущих клиентов;

~ дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.

• Персонал нелоялен. Кому приятно:

~ чувствовать себя просто «тупым исполнителем»;

~ осознавать свою некомпетентность;

~ работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно.

• Высоки риски: если компетент уходит из компании, она остается «у разби­того корыта». Я как консультант несколько раз исправлял последствия такой си­туации. Причем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании.
В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. часто проблема долгое время не
осознается: высшее руководство «за облаками», команды топ-менеджеров сменя­ются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы, и проблема
потери компетентности никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход
нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя
знаний / методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До
поры до времени этого не видно, а когда видно - уже поздно¹.

Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руко­водства за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производственники, логисты и т.д.). До этого 5лет они создавали единую сложную систему управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заво­дов. С их уходом система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упущена прибыль, которую система могла принести.

Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл - около 3-5 лет).

Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На произ­водственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая возможность всегда, безусловно, необходима».²

• Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком
разворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.

В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное - его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать, поэтому наведение порядка в бизнесе с каждым годом востребовано все больше.

¹ Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова «Основание», где после распада межгалактической импе­рии дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ею владели касты жрецов. Впрочем, и они не понимали, как работает реактор, и выполняли над ним «магические обряды», унаследованные от предков.

² Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

КАК ЖЕ БЫТЬ?

Для начала признать, что знания о вашем бизнесе - очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, можно эти самые деньги только потерять.

Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководите­лей. Кто-то из гуру менеджмента сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотрудники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию ком­пании. Но он не должен становиться более компетентным, чем они, т.е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).

Как управлять знаниями

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных со­трудников и «положить на бумагу» (в наше время - в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкрет­ных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, ис­ходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколь­кими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов, регламенты, долж­ностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимае­мые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Проводить тренинги по бизнес-процессам компании. И такой тренинг -не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дресси­ровка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов и регламентов.

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные со­трудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в регламенты. Очень хоро­шо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.

Периодически я выступаю модератором на стратегических сессиях. Иногда в них принимают участие топы столь высокого уровня, что для многих руководи­телей среднего звена они почти «небожители». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясня­ет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и генериру­ют новые. Эффективным механизмом этого являются кружки качества.

ПРИМЕР 95. Исаков СВ., владелец компании Matrix: «Управление зна­ниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необходимо сохранять 100% всей стратегической и опера­тивной работы каждого сотрудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Дру­гими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдель­ную задачу «создавать полезную базу знаний», которая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоратив­ной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним.

Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоян­но работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и использовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему. Также важны удобные механизмы общения (Skype и т.д.)¹. От этого зависит легкость циркуляции знаний».

Эффективное руководство

Очень важно для компании повышать руководящие навыки ее менеджеров. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные руководители могут свести все это на нет.

В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:

• система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возмож­ностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40-50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т.д.;

• руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руково­дитель - это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;

• персонал некомпетентен и нелоялен.

Мораль - делегируйте и при этом учите своих сотрудников!

Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь - тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!

Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. И приходится тратить массу времени, убеждая их в важности передачи многих функций сотрудникам.

Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей.

Будет расти ваше подразделение и/или компания - вы будете подниматься вместе с ними. А люди, «выращенные» вами, будут вашей «надеждой и опорой» -вашей командой! Более того, если вы создали сильную команду, рост произойдет гораздо быстрее, а значит, повысятся ваш статус, доход и уровень как управленца.

Поверьте в своих людей! Естественно, для этого необходимо правильно их под­бирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. Одна­ко, надеюсь, теперь это вы уже умеете.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 93