Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта

Когда проект только начинается, неопределенность максимально высока, од­нако влияние этих рисков минимально. Еще не поздно отказаться от рискован­ной затеи.

Однако по мере того, как проект развивается и вы разбираетесь в нем все луч­ше, неопределенность, а значит и количество рисков, снижается. Зато их влия­ние усиливается, т.к. деньги уже вложены, и если вы проглядели какой-то риск, он может вылиться вам в круглую сумму (рис. 43).

«Самым дешевым является тщательное планирование и решение всех проблем на стадии концепции и планирования. Решение той же самой проблемы на стадии построения и тестирования обходится в 10 раз дороже. Решение проблемы, ког­да система уже подготовлена к использованию, обходится в 100 раз дороже. Это и есть правило 1:10:100².

¹ Примеры см. п. 4,3.6.1 «Выявление рисков».

¹ Кемп Сид. Управление проектами. Без мистики. М., «Гиппо». 2010. с, 24-26.

 

ПРИМЕР 63. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Подбор и поставка датчиков тем­пературы для строящегося завода - это часть проекта завода. Для нас это очень выгодный контракт и, по сути, наш проект поставки. В одном таком проекте две части датчика температуры распределили на двух поставщиков. Нам достался вторичный блок, универсальный для западных первичных датчиков, а для российских датчиков - не совсем. При пуске заводчане обнаружили, что вместе российская и западная части не могут компенсировать влияние наших морозов на точность измерения. Там, где предполагалась полная автоматизация и предска­зуемость благодаря исключению человеческих ошибок, осталась на­пряженная слежка операторов за процессами и нервозность руководи­телей: «А вдруг что не уследят?» Деньгами это измерить трудно. Свои недопоставки из-за пошатнувшегося имиджа надежного и гра­мотного поставщика мы измеряем уже в миллионах рублей. Для нас это очень существенно. Наше упущение - не оценили важность технических рисков дробления поставок: вдруг части не состыкуются полностью».

Еще один пример из практики подробно описан в п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

Рисунок 43. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта

Выявление рисков

Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.

Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:

• анализ участников проекта и их интересов;

• изучение документации по проекту;

• исследование процессов;

• анализ предположений и допущений;

• анализ сценариев развития проекта;

• экспертные оценки (различные методы);

• SWOT-анализ. Рассмотрим их подробнее.

Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейкхолдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты провали­ваются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.

Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались внедрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долла­ров - и все напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые «топили» всю затею.

 

ПРИМЕР 64. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Несколько лет назад я являлась владельцем рекламного агентства, и мы решили за­пустить журнал для боссов, который бы освещал работающие бизнес-технологии. Денег своих не было, решили привлечь инвесторов. Казалось бы, все было хорошо, и мы учли все риски, которые изучают на курсах по управлению проектами: клиентская база есть, персонал есть, типография есть, контент¹ берем из федерального журнала, есть управленец с опытом проведения start-up медиа-бизнеса: почти все есть, чтобы проект был успешен.

Наш проект затормозился через квартал. Когда деньги уже были вло­жены и благополучно потрачены, а мы не получили «ожидаемый вы­хлоп», неожиданно выяснилось, что в группе инвесторов были совсем разные виды на этот журнал. Кто-то хотел круто сказать в бане своим друзьям-пацанам: «Смотрите -это мой журнал, я теперь медиа-магнат». Кто-то хотел, чтобы журнал уже со 2-го месяца приносил прибыль. Кто-то был согласен с любым раскладом. Но самое печальное - менеджер проекта стал вести интриги и настраивать инвесторов друг против друга, чтобы всем было не до проекта, а он мог под шумок де­лать свои делишки. К счастью для нас, все кончилось благополучно -мы просто вышли из проекта, продав свою долю и вернув все затраты. Через год проект разорился.., Однако до сих пор жаль загубленную идею. И риск, который нигде не обозначается в проектном менед­жменте, это риск различных интересов инвесторов проекта. Интересы должны быть не просто общими - создать бизнес, а еще и одинако­выми. Например, создать бизнес, который выходит на точку окупае­мости через столько-то времени и приносит такой-то ежемесячный доход, а если не приносит, делаем то-то и то-то!» ²

¹ От англ. content, т.е. содержимое (как правило, для СМИ).

¹ Си. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 4.2.1 «Цели и критерии успеха проекта», п. 4.2,3 «Устав проекта»

Изучение документации по проекту, Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпоративного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.

Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего проекта, б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск - отсутствие по­нимания процессов. Меня всегда поражает, когда предприниматель хочет запу­стить новый бизнес, а его процессы не спроектировал даже приблизительно^.

Анализ предположений и допущений².

В них кроется множество рисков.

Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как проект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:

• Нормальный сценарий.

• Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпри­мем, чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью³, пока конкуренты не скопировали нас?

• Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что бу­дем делать? Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить свободные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.

• Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с минимальными потерями выводить из него наши активы?

Например, до кризиса компания взяла крупный кредит и приобрела дополни­тельные площади под новый цех. Сейчас перспектива запуска нового производ­ства откладывается на неопределенный срок, а проценты по кредиту нужно пла­тить постоянно.

Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по вопросу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно прово­дить по-разному:

• индивидуально или в группе;

• устно или письменно;

• с применением процедуры мозгового штурма⁴ или нет;

• по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.
Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по

рискам, типичным для проектов компании, и «не изобретать велосипед». После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его

² См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, оперативный управляющий».

³ См. п. 4.2.2 «Отбор проектов».

⁴ Если быть точным, то это уже не управление рисками.
¹ См. п. 7,6 «Методики решения задач».

выполнения. А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.

SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей просто­те позволяет получить полный системный взгляд на проект². Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и неглубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT-анализ, проходили его на какой-то программе МВД и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.

I этап SWOT-анализа

Он позволяет рассмотреть проект со всех сторон. Многие люди в силу своего характера склонны смотреть на вещи через розовые или черные очки, не заме­чая другой стороны. А из-за своей профессиональной специализации - замечать в основном внешние или внутрифирменные факторы. SWOT-анализ, даже выпол­няемый в одиночку (а лучше в группе), помогает вам увидеть и другие грани.

1. Расчертите таблицу, подобную данной, на листке А4 или на флипчарте. У вас получится 4 ячейки. От их английских наименований произошло название методики.

¹ Особенно важно учитывать этот риск в крупных компаниях, где велика роль «политики».

² SWOT-анализ можно применять не только в проектном менеджменте, Один мой знакомый с хорошим чувством

юмора тренировался в применении этой методики на примере женитьбы.

 

	Позитивные факторы	Негативные факторы
Внутренние факторы	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внешние факторы	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threals)

. Сильные стороны (Strengths). Это то, в чем наш проект уже силен: в том виде, в котором мы его планируем. Например, у нас есть сильный продукт, обла­дающий удачным набором характеристик, важных для клиентов.

• Слабые стороны (Weaknesses). Слабости нашего проекта, которые де-факто уже есть. Наш start-up проект жестко ограничен в средствах.

• Возможности (Opportunities). Это те благоприятные факторы вовне проекта, которыми мы можем воспользоваться. В регионах России и странах СНГ много квалифицированного персонала, а зарплаты там сильно ниже московских.

• Угрозы (Threats). Внешние неблагоприятные факторы, которые могут по­вредить нашему проекту. Государство может принять закон, ограничивающий ис­пользование иностранных сотрудников.

Источниками рисков являются слабые стороны и угрозы.

2. В квадраты впишите факторы, относящиеся к соответствующей категории.
Важно соблюдать нюансы.

• SWOT-анализ лучше делать в команде.

• Четко различайте для себя внутренние и внешние факторы. Очень часто даже опытные руководители их путают, что сводит ценность SWOT-анализа прак­тически к нулю. А его второй этап (самый ценный) вообще теряет смысл.

Представьте себе, что проект окружен зримой границей. Так вот, внутренние факторы - это те, которые «физически» находятся внутри нее. Соответственно внешние - снаружи. Причем внутренние факторы - это те, которыми мы уже об­ладаем. А внешние могут проявиться, а могут и нет. Например, сильное ядро ко­манды - это внутренний фактор. А возможность использовать аутсорсинг для вы­полнения некоторых функций - внешний.

• Выполняйте SWOT-анализ максимально конкретно: для своего проекта, с учетом всех его нюансов, таких как физическое расположение, время года и т.д. Делать его абстрактно не имеет смысла.

• Вы можете выбрать квадрат и вспоминать все факторы, относящиеся к нему. Или, наоборот, вспоминать некий фактор, а потом решать, к какому квадрату его отнести.

3. Отсортируйте по значимости факторы, лежащие в каждом квадрате. Если их
получилось много, то возьмите для дальнейшей работы первые 3-7.