Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.

Что из полезного вы можете взять для себя?

ПРИМЕР 27. Андрей Веселое, основатель Группы Компаний EXTERNET:

«Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспече­ния на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, - очень неудобно. Я начал думать об иде­альном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап - Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET - сделать телефонию удобной, качественной и доступной.

В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой -Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM² системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был «слизан» с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Боль-

шая часть абонентов EXTERNET (80% - корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост -выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить поль­зователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса¹. Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на ре­кламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1-3 месяца возвращали 50 000 - 70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных эта­пов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.

Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку «Как увеличить продажи на 20%», где, кроме обычных ин­струментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно ис­пользовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2-3 месяца на выходе мы получали 100 000-150 000 рублей с продаж. Правильно настроен­ная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) «под спрос», а не под наше предположение о том, что нужно по­требителям. Так в 2009 году появилось третье направление - бизнес-консалтинг В2В Basis.

В последний год наш фокус - выпуск продуктов «под спрос». Наибо­лее яркий успех - выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 бизнес-семинаров «Бизнес на прокачку»² для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые 2 дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника. Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также по­зволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»³.

 

¹ См. гл. 8 «Консультанты и тренеры».

² Customer Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется
в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию
этого подхода.

¹ См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».

² Я начал сотрудничать с Андреем после того, как он подарил мне этот диск (прошлый выпуск). Это действительно
очень насыщенный и полезный сборник! До этого к вебинарам я относился скептически. Сейчас на нем есть и
мои вебинары.

³ См. гл. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса».

МИССИЯ

Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев - бесполезного на практике.

Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важ­ным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой - даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации, А здесь рассмотрим, как создавать миссию.

Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию - они работают «тупо за зарплату»¹. Впрочем, для меня всегда вопрос - это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. На­пример, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т.д., которые боле­ли душой за свое дело.

Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хо­рошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать.

В наше время многие компании, зная обо всем этом, миссии себе написали. Однако на практике это работает куда как реже.

Очень часто миссии слеплены формально, без души. То есть сделана попытка казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно!

Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них про­сто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют.

Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатывае­те деньги. Но это само собой разумеется: деньги - основа любого бизнеса. Но что, кроме них? Будь дело только в деньгах, вы бы торговали наркотиками или оружием.

Так что в первую очередь миссия нужна именно вам — собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?..

Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и зани­маются отнюдь не только ради денег.

ПРИМЕР 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф­интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка - это на­чальный уровень, и бизнес такой - временный. Более важно - это са­мореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле».

ПРИМЕР 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конку­ренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия оста­лось меньше недели.

А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно¹. Недавно решил учредить благотворитель­ный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А биз­нес — это просто инструмент...»

Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы:

• Что является продуктом нашей работы (какие товары/услуги)?

• Кто наши клиенты?

• Какую пользу мы им приносим?

• В чем наши ключевые отличия от конкурентов?

Как и видение будущего, миссию важно писать не в одиночку, а командой ключевых людей. Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, те, кто работает в компании давно, кто повседневно занимается самой сутью вашего бизнеса: общаются с клиентами, работают на производстве и т.д.

И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину.

ПРИМЕР 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная фи­нансовая группа Societe Generate: «Несмотря на то, что Миссия в крупных компаниях разрабатывается целыми командами специали­стов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он за­нимается. Если в компаниях СМБ директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в крупной международной компании это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним из решений могут быть мейлы, ви­деообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии»².

 

¹ См. п. 6.10.9.2 «Потребности людей».

¹ См. л. 1.1.5 «Эффективный собственник».

² См. г. 6.7 «Формирование корпоративной культуры»

Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем облик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за про­екты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 19

Разработайте варианты миссии для вашей компании, выберите и утвердите наилучший.

ЦЕЛИ

«Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным»

Сенека

Цель - это планируемый результат деятельности, к которому движется ком­пания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформули­рованной цели, таких как SMART¹, ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете.

Хочу обратить внимание на некоторые нюансы.

• Цель вытекает из видения, но более конкретна, измерима и обычно форму­лируется на более краткий срок.

• Цель может быть не одна.

• Между целями может быть некая иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты.

• В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и се­кретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина.

К выполнению этих целей может привязываться мотивация наемного топ-менеджмента компании.

Конечно, цели должны быть записаны и сохранены для дальнейшей работы.

¹ SMART - популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформу­лированная цель:

• S (Short) - краткая

• М (Measurabie) - измеримая

• A (Achievable)-достижимая

• R (Relevant)-значимая

• Т (Time-bound) - ограниченная во времени

 

ПРИМЕР 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мой опыт показал, что лучше поставить мень­ше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своео­бразный минимальный общий знаменатель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней»¹. ПРИМЕР 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generate: «Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфликтуют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно.

Например, в одной компании - производителе продуктов питания пе­ред менеджментом была поставлена цель: нарастить портфель кли­ентов, а именно крупных продуктовых ритейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании. В банковской практике были случаи, когда менеджеры наращивали кредитный портфель (особенно это было актуально на растущем рынке), зачастую не соизмеряя или сознательно занижая уровень кредитного риска, вследствие того, что целью было поставлено до­стижение лишь определенного количественного уровня»².

Например:

В 2009 году цель компании XYZ - войти в десятку лидеров по обороту и при­были среди московских девелоперских компаний, строящих коттеджные посёлки: -оборот:...рублей;

- валовая прибыль:...%;

- количество реализованных проектов:...;

- количество новых клиентов:...;

- начали работать в... регионе, реализовали не менее 3 проектов;

- численность персонала на конец года:,,.,в т.ч. проектировщиков..., менед­жеров, проектов...;

- качественный корпоративный сайт с посещаемостью от... хостов в день;

 

- заняли первое (или второе) место на выставке «...». Или так (на злобу дня):

- сохранить долю рынка;

- занять место конкурента...;

- сократить дебиторку до...%;

- пережить кризис и сохранить ключевые кадры, обладающие уникальными
компетенциями.

¹ См. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. ²См. п. 6.10.2 «Принципы построения системы мотивации».

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 20