Выработайте несколько важнейших политик своего бизнеса.

ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА. ИТОГИ

Структурирование бизнеса - логическая пирамида. Грамотнее - двигаться сверху вниз.

Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы хоти­те прийти. Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вы­тащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать единое видение будущего. Желательно во время стратегической сессии с участием про­фессионального модератора.

Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и существующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно по­нять, что компании уже удается делать успешно. Однако лучше - услышать, что

Глава 3 БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

 

3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса.

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании, в т.ч. взаимо­действие подразделений.

5. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции сотрудников и уровню их IQ¹, возможность найма более дешевого персонала.

6. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издер­жек и рост прибыли.

 

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже по­крыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, который выполняется в кампании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т.д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным и в) действитель­но выполняться согласно описанию. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формали­зации и оптимизации процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описа­
ния разгораются ожесточенные споры).

Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику ра­боты предприятия - это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.

Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предпри­ятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика наделе.

Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лиш­нее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением» ¹.

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник вы­
полняет задачи в меру своего понимания и таланта).

¹ Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

ПРИМЕР 35. Собственник бизнеса, бывший офицер - военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал², от­крыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и даль­ше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три... И никакого творчества. Это же боевой самолет!» Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на произ­водстве, близкого к немецкому конкуренту. ПРИМЕР 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Ког­да выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т.д. Именно это позволит обеспечить идентичность, вза­имозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).

ПРИМЕР 37. Николай, руководитель среднего звена в производствен­ной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мекси­канец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупны­ми цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нари­совано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пой™ вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней - бардак!³ Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формали­зованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструк­ций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недо­пустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».

¹ Коэффициент интеллекта (англ. IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта чело­
века: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста.
Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.)

² От анг. «manual» - руководство, наставление, справочник, указатель, учебник.

³ «Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца».

Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат....

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом - это значит сокра­щать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей ини­циативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

УЧИМСЯ ВИДЕТЬ ПРОЦЕССЫ

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смо­треть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя консалтин­говая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса,

Всего выделяют 4 категории процессов:

• основные;

• вспомогательные;

• процессы управления;

• процессы совершенствования.

ПРИМЕР 38. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.».

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще - теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т.е. которые приносят ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Их один или больше: для мелкого и сред­него бизнеса обычно не более пяти. По сути, каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса.

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• оптовые продажи;

• розничные продажи. Примеры из других сфер бизнеса:

 

• ремонт автомобиля клиента;

• выпуск журнала;

• обслуживание клиента в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5):

Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане».'

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстрое­ны его основные процессы. Именно поэтому оптимизацию компании, как правило, начинают с них².

ПРИМЕР 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная фи­нансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, напри­мер, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают фи­нансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, например, судимости. Если потен­циальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24