S.7. Предотвращение рисков и реагирование на них

Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьезными из них.

Изначально мы стремимся предотвратить такие риски. Однако если они все же произошли, нам необходимо правильно на них реагировать.

Существует 4 основных стратегии работы с рисками (рис. 45):

Рисунок 45. Четыре основных стратегии работы с рисками

Принятие

Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним пре­вышают возможный ущерб. То есть вы ничего не делаете для предотвращения этого риска.

Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите постоянно в каске!

Избежание

Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете:

• отказываетесь от проекта;

• пересматриваете цели проекта;

• изменяете географическое место реализации и т.д.

Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако политическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну с более благоприятным режимом.

Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основ­ном женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело:

- А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную
беременность с помощью чая.

И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела, внимательно слушают.

Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить. Студентки сидят и ждут.

- Простите, профессор, а чай лить ДО или ПОСЛЕ?

- ВМЕСТО!

Минимизация

Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стра­тегию минимизации или передачи.

Для минимизации риска вы можете:

• снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополни­тельное исследование рынка, чтобы снизить вероятность того, что ваш продукт не будет востребован клиентами;

• снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность альтернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использо­вать его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант -оцените и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко про­дать. Один из факторов - чистота актива с точки зрения законодательства;

• резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т.д.). Например, вы можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от ко­торого зависит судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить работу.

Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые за­ранее невозможно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности?

. Уменьшить scope (объем работ) проекта¹, т.е. отказываться от наиболее ри­скованных для себя моментов.

• Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некото­рым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью.

• Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных воз­можностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть
приемлемы для клиентов.

Передача

Частный случай минимизации - «передача» риска другой (внешней) стороне.

Основные варианты:

• учёт риска при подготовке контрактов. Это - работа юриста;

• поиск партнеров, которые разделят с вами риски проекта.

Часто крупные проекты финансируются несколькими инвесторами: для одного это слишком рискованно.

ПРИМЕР 66. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная фи­нансовая группа Societe Generale: «В банковской практике поиск пар­тнеров необходим для выдачи крупных кредитов, когда риск на одного заемщика слишком велик и/или по нормативным актам Центрального банка на данного заемщика невозможно выдать больше. В этом слу­чае организуются синдицированные кредиты с участием нескольких кредитных организаций».

• Распределение рисков между несколькими проектами или программами. То есть компания финансирует высокоприбыльные, но рискованные проекты из других стабильных направлений. Так один мой клиент - инвестиционная группа - вкладывает доходы от своего нефтяного бизнеса в проекты по покупке, запуску и развитию простаивающих промышленных предприятий, которые потом очень выгодно продает. Впрочем, бывают и срывы. Например, в одной постсоветской азиатской республике коррупционное давление на бизнес столь сильно, что им пришлось дешево «слить» завод, который они запустили и подняли.

• Страхование, т.е. передача рисков страховой компании.

ПРИМЕР 67. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная фи­нансовая группа Societe Generale: «Страховая компания, кстати, тоже передает часть рисков в перестраховочную компанию. В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредит­ной организации, например: страхование имущества в залоге, стра­хование жизни заемщика или специфические юридические риски».

¹ См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 60

Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, которые вы раньше выявили и оценили.

Опишу некоторые колонки.

Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник — грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большин­стве случаев это был не менеджер проекта, ибо у него и так забот хватает. Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация/передача. План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработай­те данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии. План реагирования. Что делать, если он все же произошел? Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта. Обычно выделяют два бюджета. «Бюджет менеджера проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим бос­сам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его. Другой-«бюджет высшего руководства», «неприкосновенныйзапас» - предназначен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательно­го анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения высшего менеджмента компании. Сроки реагирования. Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более.

 

 

Риск	Ответ­ствен­ный	Ожи­даемое время насту­пления {стадия проекта)	План предотвращения / реагирования
Стратегия предотвраще­ния {избежа­ние/принятие/ минимизация/ передача)	План предот­вращения риска	План реаги­рования при возникнове­нии риска	Бюджет на работу с риском	Сроки реагиро­вания

4.3.7. УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТАМИ И ПОСТАВКАМИ В ПРОЕКТЕ¹

Во многих проектах не обойтись без поставщиков и подрядчиков. А раз так, то и успех во многом зависит от них. Ведь именно они часто срывают сроки, превы­шают бюджет, не соблюдают требования по качеству.

¹ Методы, описанные в данном пункте, применимы не только к проектам, но и вообще к закупкам

По сути, управление контрактами - это тоже управление рисками. Конечно, при работе с договорами важна работа юристов, однако вы как менеджер проекта должны понимать ключевые моменты.

Юрист юристу рознь. В одной крупной госкомпании юристы несколько раз воз­вращали мне договор. И ладно бы что-то не устраивало их по сути. Они ставили точки с запятой после пунктов программы, добавляли слова, например к «управ­лению рисками» добавили «в проектах». Так что «на юриста надейся, а сам не

плошай».

В каждом конкретном случае вам надо решить несколько моментов:

• как и по каким критериям вы будете отбирать поставщиков;

• как будет организована схема контракта и схема управления;

• как происходит ценообразование.