Развитие компании или обучение конкретных сотрудников.

Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспо­собной.

Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы рабо­тала система. Если же просто обучать сотрудников, то они:

• повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;

• начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, пра­вильно ли организован ваш бизнес¹.

А значит:

• начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен ря­довой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит².

• требуют прибавки к жалованию.

• смотрят «налево» в поисках лучшей жизни. Ведь все «знают»: «хорошо там, где нас нет»...

Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются³. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.

А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, пре­красный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался...

Вам это надо?!

Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»⁴.

Что делать-то?!

Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при за­мене сотрудников знания оставались в ней.

Но как мы можем учить систему?

• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании⁵. Они в ней всег­
да есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои
задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою»,

¹ Мы обсудим, как использовать в интересах компании это стремление людей к улучшению, в п. 7.5.1 «Кружки
качества» Если же вы не знаете, как это делать, ждите проблем. Многие руководители интуитивно это понимают
и просто не дают людям высказываться: «Знай сверчок свой шесток!» А зря: такой потенциал пропадает.

² См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах».
³ См. п. 6.12.2 «Звездная болезнь».

⁴ Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье», Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна! "-сказала
Королева.-«Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если
же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»

⁵ См. п. В.9.4.1 «Как управлять знаниями».

а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором процесса. Ровно тем же занимаюсь, и когда играю роль модератора на рабочих сессиях.

• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компе­тенцию со стороны способами, описанными ранее¹.

Можно приглашать внешних консультантов и тренеров, но, чтобы не выкинуть деньги на ветер, изучите соответствующую главу².

Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осто­рожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».

Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т.д. Если же вы про­сто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли - попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 92

Вспомните, какие методы обучения уже применяются в вашей компа­нии. А какие из вышеописанных - еще нет, но, на ваш взгляд, исполь­зовать стоит? Оцените эффективность каждого метода. Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса.

Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

БОСС - САМЫЙ УМНЫЙ?

«Да они вообще работать не умеют!» - возбужденно говорит мне владелец компа­нии, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. - Пред­ставьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и туже работу - но каждый по-своему! И каждый - неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»

Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией, достоверно, еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.

Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе являет­ся первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями неко­торых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.

¹ См. также п. 6.9 «Управление знаниями» и п. 7.3 «Бенчмаркинг». См. главу 8 «Консультанты и тренеры».

Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.

Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.

Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.

Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.

Мораль: так рождаются традиции!