Структура консалтингового проекта

Проект может стоиться по-разному. Все зависит от его целей, стиля работы консультанта, наличия времени и т.д.

Однако за годы моей работы некая типовая структура все же сложилась.

Как правило, проект начинается с 2-3-дневной сессии. Очень важно, чтобы на ней присутствовали все ключевые люди компании, и совершенно обязательно -заказчик изменений. Он должен показать сотрудникам, что он - именно заказчик, а они исполнители. Поставить перед ними задачи на данный проект и добиться их решения. Задача консультанта- помочь ему в этом. А также помочь команде в решении поставленных задач.

На данном этапе закладывается успех проекта.

Содержание сессии может отличаться, но, к примеру, во многих проектах по формализации бизнеса это:

* диагностика текущего положения компании или отдельной области ее дея­тельности (продажи, hr и т.д.);

* постановка целей и определение пути к ним;

¹ Хотя порой, ох, как хочется! В моей практике бывало, что и оплаченные мероприятия откладывались месяцами.

• укрупненное описание и начальная оптимизация основных бизнес-процессов;

• укрупненное описание оргструктуры, определение целей подразделений.

По ходу сессии нарабатываются результаты, люди включаются в проект и полу­чают домашние задания. Основной объем работ выполняется сотрудниками ком­пании между сессиями, а руководитель проекта со стороны заказчика организует эту работу. Если команда не работает над проектом между сессиями, то никакой консультант вам не поможет.

Затем идет цепочка сессий, как правило, по одному дню в неделю. Если делать реже, то пропадает динамика изменений. Тут уже могут участвовать не все ключе­вые люди, а только те, кто нужен для текущей темы. На каждой встрече проводится обсуждение и корректировка результатов выполнения домашних заданий, продви­жение вперед по ходу проекта, выдача новых заданий. Цикл повторяется.

По опыту, регулярность очень важна. Иначе сотрудников «заедает текучка», и процесс изменений постепенно «уходит в песок». Это как со спортивными тре­нировками: если пропустил несколько занятий, восстанавливать форму потом непросто.

По мере того, как проект развивается, акцент смещается с создания и развития модели бизнеса на ее внедрение. Чем дальше, тем большую часть работ сотруд­ники компании могут делать сами, без привлечения консультанта. Однако порой бывает так, что клиент хочет уйти в самостоятельное плавание слишком рано, и тогда изменения постепенно затухают. Поэтому обычно я рекомендую регулярно проводить поддерживающие сессии хотя бы 3 месяца подряд.

Как долго продолжается проект? Это зависит от нескольких факторов. От це­лей, поставленных заказчиком, и его непреклонной воли довести изменения до результата. От культуры компании и активности участников в работе над проектом. От их организованности. И так далее. Конечно, и от профессионализма консультан­та. Как выбрать достойного, мы обсуждали выше.

Развитие компании - это бесконечный путь. 1/1 как далеко вы захотите по нему пройти - решать вам. Порой есть смысл достичь некоторой цели и сделать паузу, чтобы переварить результаты. Важно только, чтобы к этому моменту в компании уже сложились механизмы, поддерживающие перемены.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 121

Выберите одну из задач для внешних консультантов, которую вы выделили раньше. Сформулируйте четкую цель для постановки спе­циалистам.

За что вы готовы взять на себя ответственность входе преобразований? Готовы ли вы выделить необходимые ресурсы (временные, финансо­вые и т.д.) для выполнения проекта? Причем ресурсы как свои лично, так и своего персонала.

РЕЗУЛЬТАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ

Теперь поговорим о тренингах. Нередко участники (да и заказчики) относятся к тренингу как к шоу, ожидая, что тренер будет их развлекать: этакий клоун на вы­езде. А если тренер не веселит, а заставляет работать - обижаются, предъявляют претензии. При этом, как ни странно, они же ожидают от тренинга чуда: улучшения бизнеса компании, роста продаж и т.д. Такой вот самообман...

Что делать, чтобы получить от тренинга максимум результатов?

На мой взгляд, сам по себе отдельно стоящий тренинг дает мало пользы. А имеет смысл:

• если он проводится в рамках некоторого проекта изменений: новый бизнес-процесс требует от участников новых умений;

• в рамках планового обучения сотрудников бизнес-процессам компании. На­пример, для новичков;

• для сотрудников, выходящих на новый уровень. Так, если специалист стано­вится руководителем, нелишне обучить его навыкам управления.

ПОДГОТОВКА ТРЕНИНГА

Как и для консалтинга, надо заранее четко выделить заказчика тренинга и его цели. При необходимости совместно с тренером проведите диагностику. Если бизнес-процесс, эффективность которого надо повысить, проходит через не­сколько подразделений, то надо переговорить с их руководителями, чтобы каждый из них поставил перед тренингом свои цели.

Опросите будущих участников по поводу их потребностей, лучше лично. Одна­ко, как мы уже обсуждали в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?», важно ориентироваться в основном на потребности бизнеса, а не «хотелки» отдельных людей.

Качественно выбирайте тренера и вместе с ним участвуйте в разработке про­граммы будущего мероприятия.

По моему опыту, нередко заказчик тренинга «отлынивает» от выполнения сво­их задач. То есть не хочет вникать в суть будущего мероприятия, ставить цели тренеру, вместе с ним обсуждать программу. Особенно это касается крупных ком­паний, где тренинг - это смесь «слива бюджета»¹ и корпоративного отдыха, а в реальности никому ничего не нужно. На мой взгляд, профессиональный тренер должен отказываться от таких проектов.

Важный момент - длительность обучения. Часто тренинг ассоциируется с 2.3-дневным, а порой и недельным мероприятием. Действительно, для глубоких тем, таких как базовое обучение управлению проектами, это нужно. Однако такое обучение дорого и требует отвлечения персонала от работы.

Для многих целей зачастую достаточно коротких сессий по несколько часов. Их могут проводить ваши руководители для своих подчиненных. Конечно, если сами обладают необходимыми компетенциями.

¹ Порой с откатами. Хотя я за все годы работы не дал ни одного отката, практика «распила денег» широко рас­пространена. См. п. 10.1 «Антикоррупция».

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА

Продумайте такие моменты, как подходящее помещение, оборудование, пита­ние участников во время тренинга и так далее,

Я не буду подробно на этом останавливаться. Скажу только, что от таких «при­земленных» моментов зависит очень много.

Убедитесь, что сотрудники смогут участвовать в тренинге от начала и до конца. В противном случае эффективность занятия близка к нулю.

В некоторых госкомпаниях тренинги выглядели так. Через несколько часов по­сле начала мероприятия приходит гонец: «Ты, ты и ты - не работу: начальство вы­зывает!» Причем забирают самых сильных участников, а «балласт» продолжает досиживать до окончания занятий. При такой работе невольно начинаешь чувство­вать себя представителем «древнейшей профессии».

Важно, чтобы участники не отвлекались во время тренинга. Желательно прово­дить его вне офиса, чтобы люди не думали о текучке. И даже если такой возможно­сти нет, надо выбрать для него максимально автономную комнату, через которую не будут ходить другие люди, заглядывать, отвлекать от процесса.