То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой век­тор (рис. 58):

Рисунок 58. Подходы к мотивации персонала

Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т.е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.

Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» 1Л если у вас компания по­строена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции ком­пании по льготной цене?

Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры - долей в прибыли бизнеса без участия в собственности.

О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.

Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.

 

Фиксированная оплата (обычно оклад плюс, воз­можно, формальные премии)

Оплата по результату

1. Вы либо переплачиваете,либо недоплачиваете своим сотрудникам. Причем это может меняться от человека к человеку и от месяца к месяцу, но не­адекватность есть всегда. 2. Вы развращаетелюдей. То есть вы прививаете им мысль, что как бы они ни работали, все равно свою «пайку» получат. 3. Вы демотивируетеактивных трудолюбивых со­ трудников: сколько бы они ни работали, больше не получат. Поэтому и «рваться» нет смысла. 4. Вы создаете хорошую почву для интриг,образо­ вания «любимчиков» и «козлов отпущения». Ведь оклад часто зависит от отношений с непосредствен­ ным начальником. 5. Премии, как правило, не улучшают ситуацию, по­ скольку часто практически не связаны с результа­ тами работы сотрудника. В любом случае, платить ли премию - это субъективноерешение начальника, что опять же создает почву для необъективности. 6. Вы создаете высокие постоянные издержки для компании.Они становятся тяжким бременем, а в не­ которые периоды могут и сгубить бизнес.

1. Вы платите каждому ровно столько, сколько он заработалв этом периоде. 2. У людей формируется адекватная здра­ вая картина мира:«Я получаю ровно столь­ ко, сколько я заработал». 3. «Слабаки»вынуждены подтянуться или уходить. 4. Лучшие могут действительно хорошо за­ рабатывать:есть смысл «выкладываться». 5. Система прозрачна,доход каждого опре­ деляется системой правил, а значит, нет предпосылок для злоупотреблений. В идеа­ ле каждый человек может сам рассчитать свой доход. 6. Затраты на персонал зависят от резуль­ татовего труда и общих итогов работы биз­ неса за данный период.

Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «си­дит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.

Обратное неверно¹. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство². Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 94

Возьмите 2-5 различных по своей сути должностей своей компании (на­пример, продавец, мастер цеха, начальник склада, секретарь). Вспомни­те, как устроена система мотивации каждого ихних. Если надо, подними­те Положение об оплате труда, статистику выплат и другие документы. Теперь задумайтесь вот над чем. У каждого сотрудника есть некоторое соотношение переменной и постоянной части мотивации. Его еще на­зывают «сплит» (split).

Каково оно для каждой из выбранных вами должностей? Насколько это оптимально? Возможны разные варианты (рис. 59):

Рисунок 59. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника

Вам как бизнесмену какой ближе? Берусь утверждать, что для вла­дельца бизнеса идеален вариант D (причины описаны выше). Правда, в реальности во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как прави­ло) менее разумна ваша система оплаты труда. Насколько вы готовы сдвинуть ваших сотрудников по направлению от A к D? Определите желаемое соотношение постоянной и перемен­ной части в мотивации выбранных вами должностей. Естественно, для каждой должности оно может быть своим.

Продолжаем рассмотрение принципов мотивации.

¹ «Если на окладе — значит, обязательно будет работать плохо».

² И полетели тухлые помидоры...