![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Типичная ошибка: «ИТ нас спасет»Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч долларов, чтобы понять, что это так. Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизируется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизированный бардак». Или «Garbage in - garbage out» («Мусор на входе - мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам компании много дополнительной ненужной работы. Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее автоматизировать. 4£22. Ключевое условие успешного создания КСУП Создание КСУП - это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начинаний в компании, ключевое условие успеха - вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица1. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно - выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта- один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями. Это особенно актуально в России.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 74 Решите, нужна ли КСУП на текущем уровне развития вашей компании. Если да, то составьте укрупненный план ее создания, желательно с датами основных вех. Проекты и процессы Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в РМВоК2 все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса. На мой взгляд, все достаточно просто. Проекты и процессы есть смысл напрямую соотносить только для тех отраслей, где реализация проектов составляет 1 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». Создавать КСУП вы можете и самостоятельно, но принципы - те же.
2 Prelect Management Body of Knowledge. Один из ключевых в мире сводов знаний по управлению проектами, вы суть бизнеса. Например, инжиниринг, архитектурное проектирование, консалтинг. В таких компаниях жизненный цикл проекта является частью основного бизнес- процесса компании. Типичный основной бизнес-процесс в таких отраслях выглядит следующим образом (рис. 53): Рисунок 53. Типичный основной бизнес-процесс в «проектных» отраслях Начиная с некоторого момента, обычно с переговоров, и заканчивая закрытием договора, это типовой проект, который повторяется раз за разом, хотя и обладает уникальностью, поскольку все клиенты различны. Желательно, чтобы у такого проекта был менеджер со всеми необходимыми полномочиями1. Таким образом, мы можем, с одной стороны, описать все шаги на схеме бизнес-процесса, а с другой - распланировать его как проект на диаграмме Гантта. Суть - одна. Для всех остальных компаний проекты слабо связаны с повседневными бизнес-процессами, являются временными образованиями и исчезают после своего завершения.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 75 Продумайте, является ли основной процесс вашей компании проектом (типовым или уникальным). Если является, то составьте укрупненный план этого проекта в виде диаграммы Гантта. По опыту, это кардинально упрощает работу всей компании. ПРОЕКТЫ. ИТОГИ Проекты - вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Проект- это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т.д.). Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и организационные (отдача косвенная). Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании - создать реестр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы. У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, планирование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование 1 См описание менеджера процесса в п. 3.3.1 «Определяем ключевые параметры процесса». В данном случае это одно и то же. Например, эту роль может выполнять account-менеджер, который ведет клиента от переговоров до завершения оказания услуги. И уже он координирует другие подразделения и сотрудников в процессе исполнения заказа клиента.
повышают вероятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба проекта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла. Любое решение в проекте всегда влияет на 4 взаимосвязанных параметра: объем работ, сроки, затраты, качество. В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они временные. Важные роли: менеджер проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проектом, команда проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполняется в интересах той или иной постоянной организации. Менеджер (руководитель) проекта несет полную ответственность за его результаты. Важно во всех проектах выделять менеджера и наделять его необходимыми полномочиями. На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но потом это дорого обходится. Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий. Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора - как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т.д. Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с менеджером проекта и т.д. Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем. На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т.д. Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что - нет. Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т.д. Цель - получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т.д. Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временные ограничения. Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять. Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы (частные и общие). Популярный инструмент - диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобразить проект. Слева - перечень работ, справа - календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами. Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют 4 типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой.
В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта. Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта. Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюджет. Смета - список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам. При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от 3 лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование. Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету. Риск- это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты. Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно. Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно. Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить. В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т.д. Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность * угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения. Риски стремятся предотвратить, а если не получилось - реагируют на них. Выбирают одну из 4 стратегий. Самые мелкие риски - принимают (не делают ничего). Самых серьезных - избегают. Остальные - минимизируют, в т.ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски.
Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будут определяться вознаграждения подрядчиков и распределяться риски между вами и ими. Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр. Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика но нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ. Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас. Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компании могут существовать разные структуры. Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Менеджера проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями. При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его менеджера высокие полномочия. Плюсы - высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы - иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании. Компромисс - матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: менеджеру проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй - за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти менеджеров проектов и функциональных руководителей). Идеал - сбалансированная матрица, но отладить ее непросто. Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала,вовлеченного в проекты. Для фиксирования ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответственности. В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план. Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный план и утвердить его у высшего руководства. На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и анализировать ход его выполнения, управлять изменениями. Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не создавать лишней бюрократии. Точки контроля используются для планирования момента и задания параметров контроля.
Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями. На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта. Многие компании внедряют проектный менеджмент. Им могут помочь модели зрелости. Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно). Ключевое условие успеха при создании КСУП - вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. В тех компаниях, где бизнес по своей сути проектный, ключевая часть основного процесса компании представляет собой типовой проект по оказанию услуг клиентам. В остальных компаниях повторяющиеся процессы и проекты практически не связаны.
ПРОЕКТЫ. ИТОГИ, ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 76 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
|
||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; просмотров: 249; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 52.14.121.243 (0.011 с.) |