Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Типичная ошибка: «ИТ нас спасет»Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч долларов, чтобы понять, что это так. Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизируется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизированный бардак». Или «Garbage in - garbage out» («Мусор на входе - мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам компании много дополнительной ненужной работы. Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее автоматизировать. 4£22. Ключевое условие успешного создания КСУП Создание КСУП - это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начинаний в компании, ключевое условие успеха - вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица1. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно - выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта- один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями. Это особенно актуально в России. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 74 Решите, нужна ли КСУП на текущем уровне развития вашей компании. Если да, то составьте укрупненный план ее создания, желательно с датами основных вех. Проекты и процессы Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в РМВоК2 все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса. На мой взгляд, все достаточно просто. Проекты и процессы есть смысл напрямую соотносить только для тех отраслей, где реализация проектов составляет 1 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». Создавать КСУП вы можете и самостоятельно, но принципы - те же. 2 Prelect Management Body of Knowledge. Один из ключевых в мире сводов знаний по управлению проектами, вы суть бизнеса. Например, инжиниринг, архитектурное проектирование, консалтинг. В таких компаниях жизненный цикл проекта является частью основного бизнес- процесса компании. Типичный основной бизнес-процесс в таких отраслях выглядит следующим образом (рис. 53): Рисунок 53. Типичный основной бизнес-процесс в «проектных» отраслях Начиная с некоторого момента, обычно с переговоров, и заканчивая закрытием договора, это типовой проект, который повторяется раз за разом, хотя и обладает уникальностью, поскольку все клиенты различны. Желательно, чтобы у такого проекта был менеджер со всеми необходимыми полномочиями1. Таким образом, мы можем, с одной стороны, описать все шаги на схеме бизнес-процесса, а с другой - распланировать его как проект на диаграмме Гантта. Суть - одна. Для всех остальных компаний проекты слабо связаны с повседневными бизнес-процессами, являются временными образованиями и исчезают после своего завершения. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 75 Продумайте, является ли основной процесс вашей компании проектом (типовым или уникальным). Если является, то составьте укрупненный план этого проекта в виде диаграммы Гантта. По опыту, это кардинально упрощает работу всей компании. ПРОЕКТЫ. ИТОГИ Проекты - вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Проект- это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т.д.). Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и организационные (отдача косвенная). Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании - создать реестр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы. У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, планирование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование 1 См описание менеджера процесса в п. 3.3.1 «Определяем ключевые параметры процесса». В данном случае это одно и то же. Например, эту роль может выполнять account-менеджер, который ведет клиента от переговоров до завершения оказания услуги. И уже он координирует другие подразделения и сотрудников в процессе исполнения заказа клиента. повышают вероятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба проекта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла. Любое решение в проекте всегда влияет на 4 взаимосвязанных параметра: объем работ, сроки, затраты, качество. В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они временные. Важные роли: менеджер проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проектом, команда проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполняется в интересах той или иной постоянной организации. Менеджер (руководитель) проекта несет полную ответственность за его результаты. Важно во всех проектах выделять менеджера и наделять его необходимыми полномочиями. На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но потом это дорого обходится. Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий. Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора - как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т.д. Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с менеджером проекта и т.д. Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем. На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т.д. Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что - нет. Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т.д. Цель - получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т.д. Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временные ограничения. Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять. Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы (частные и общие). Популярный инструмент - диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобразить проект. Слева - перечень работ, справа - календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами. Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют 4 типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой. В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта. Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта. Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюджет. Смета - список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам. При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от 3 лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование. Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету. Риск- это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты. Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно. Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно. Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить. В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т.д. Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность * угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения. Риски стремятся предотвратить, а если не получилось - реагируют на них. Выбирают одну из 4 стратегий. Самые мелкие риски - принимают (не делают ничего). Самых серьезных - избегают. Остальные - минимизируют, в т.ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски. Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будут определяться вознаграждения подрядчиков и распределяться риски между вами и ими. Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр. Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика но нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ. Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас. Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компании могут существовать разные структуры. Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Менеджера проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями. При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его менеджера высокие полномочия. Плюсы - высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы - иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании. Компромисс - матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: менеджеру проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй - за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти менеджеров проектов и функциональных руководителей). Идеал - сбалансированная матрица, но отладить ее непросто. Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала,вовлеченного в проекты. Для фиксирования ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответственности. В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план. Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный план и утвердить его у высшего руководства. На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и анализировать ход его выполнения, управлять изменениями. Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не создавать лишней бюрократии. Точки контроля используются для планирования момента и задания параметров контроля. Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями. На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта. Многие компании внедряют проектный менеджмент. Им могут помочь модели зрелости. Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно). Ключевое условие успеха при создании КСУП - вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. В тех компаниях, где бизнес по своей сути проектный, ключевая часть основного процесса компании представляет собой типовой проект по оказанию услуг клиентам. В остальных компаниях повторяющиеся процессы и проекты практически не связаны. ПРОЕКТЫ. ИТОГИ, ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 76 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; просмотров: 240; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.119.235.107 (0.012 с.) |