Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.

Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.

Если в компании реализуется множество проектов, то чтобы ими эффектив­но управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная систе

ма управления проектами (КСУП)». Материалы данной главы могут лечь в осно­ву КСУП вашей компании. Правда, в полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.

Эту главу эффективнее изучать с точки зрения менеджера (руководителя) проекта.

ПРИМЕР 55. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.

Дисциплина «управление проектами», сформировавшаяся в су­ровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрии, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.

Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс плани­рования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы про­ектного подхода должны использоваться в любой компании. В ка­кой мере и что использовать - вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):

• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);

• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задейство­ванных департаментов и внешних контрагентов, важности для дости­жения ключевых целей);

• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов -хотя это может быть дру­гой человек);

• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т.д.) и процессов (регламенты / форматы встреч, способы от­четности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы приме­няются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бю­рократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.

■ Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полез­ные инструменты / подходы - типа SWOT-анализа, метода кри­тического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины «управление проектами» стоит знать, Чтобы потом можно было осо­знанно принимать решение - что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать РМВоок (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пу­стая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).

 

• Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все инди­видуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не при­меняется (обычно вообще не применяется). Используются либо люби­тельские смеси - Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо -в более современном варианте - Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com).

• Вот что крайне важно - это иметь явно выраженную фазу за­вершения проекта. В свою очередь, тут важны две вещи - явно про­декларировать, что проект завершен (или отменен - как вариант), и второе - написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием - что хотели получить изначально, как вы­глядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом».

УПРАВЛЕНИЕ УНИКАЛЬНОСТЬЮ

4.1.1. РЕЕСТР ПРОЕКТОВ

Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.

В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционе­ры сходу смогли вспомнить 4 проекта (самые крупные). Когда позвали финансо­вого директора, он смог назвать 9. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.

Поэтому вот вам задача:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 38

Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.

Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании и обычно составляется на год.

Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управлен­ческой команды.

Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.

• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней реализуется множество. Для удобства управления их можно объединять в програм­мы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «По­вышение удобства использования сайта», в рамках которой реализуется множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А про­грамма может длиться сколь угодно долго.

• Инвестиционный / Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуть­ся с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через 3 года.

Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрен­динг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны при­нести компании выгоду, но очень косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.

• Мелкий / средний / крупный. В зависимости от своего размера проект будет управляться по-разному.

• Внешний / внутренний. То есть направлен на реализацию внешних целей ком­пании или на ее внутреннюю оптимизацию.

• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:
~ идея,

~ запланирован, ~ реализуется,

~ завершен,

~ приостановлен.

• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т.д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресур­сов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании.
В этом случае приоритеты утверждаются высшим руководством компании, поло­жим, на год, а затем могут корректироваться раз в квартал.

Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».

 

Проект	К какой програм­ме относится	Инвестиционный / Организационный	Мелкий / средний / крупный	Внешний/ внутренний	Ста­тус	Прио­ритет

Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:

 

Фаза	Назначение
Инициация	Проработка ключевой идеи проекта, анализ перспективности. Принятие решения, делаем проект дальше или нет. При положительном решении желательно завершать эту фазу утверждением приказа о запуске проекта и занесением проекта в Реестр.
Планирование	Детальная разработка. По итогам принимается Сводный план проекта (другие названия -Мастер-план, Базовый план).
Реализация	Собственно достижение целей проекта. Это самая трудоемкая и затратная фаза.
Завершение	• Подведение итогов • Сдача проекта Заказчику • Финальные расчеты • Закрытие контрактов • Мотивация участников • Решение вопросов о дальнейшем сотрудничестве с участниками проектной команды (вернуть на постоянные рабочие места, перезаключить контракты и т.д.)
Эксплуатация	Характерна для тех проектов, в которых создается некоторый актив. Она находится уже за рамками проекта, и именно на ней происходит использование актива, который создавался входе проекта, например, завода.

Описанные выше фазы - универсальны, т.е. явно или нет присутствуют в лю­бом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных за­тратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.

Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т.д.

Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании опи­сывают их жизненный цикл (рис. 20). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.

В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта¹. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5Р: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».

 

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 39