Насколько вы эффективны как собственник?

На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете?

Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях?

 

¹ См. п. 2.3 «Миссия».

¹ См. комментарий Сергея Багузина в п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

КОМПАНИЯ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТОВ

Провокационный вопрос: кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше.

Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец? Не угадали. Главный - клиент.

Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владель­цем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 7

Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние годы. Что была причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы може­те извлечь?

В XX веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефи­цит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке. Раньше в мире был «рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять.

Генри Форд: «И вот, в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предварительного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель Т», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный»¹.

Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попы­тается сделать что-то подобное, она быстро разорится: сейчас — «рынок потреби­теля». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нравится, он «сам дурак».

В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком, Ford, Opel и т.д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них очередь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели -и мне стали периодически приходить SMS с предложением провести техобслужи­вание за 300 рублей...

ПРИМЕР 18. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов. Они писали нам, что музыка не нравится, что ма­ленькие порции (в сравнении с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология ведения бизнеса показали

свою эффективность в Питере, то и здесь все должно заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать, просто перестали ходить в наше кафе».

Взгляните правде в глаза.

Даже МГТС¹ сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда в последний раз звонил по проводному телефону, т.к. пользуюсь безлимит­ным сотовым. РЖД² уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине. Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпочитая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это - благо.

Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы -не они. Поэтому давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.

Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехнетесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе. Пока же замечу, что даже если на вашем рынке откаты играют важную роль, на них одних далеко не уедешь. Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и про­исходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет под­ставлять свою голову.

Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль. Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынеш­ний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сей­час, и какой был тогда. Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении.

Итак, ваш бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Со­ответственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например:

• Качество

• Цена

• Скорость обслуживания

• Уровень сервиса и т.д.

Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся.

Я помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до это­го - радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без про­водов было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет назад МРЗ-плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры.

Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков.

Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно...

 

¹ Генри Форд. «Мол жизнь, мои достижения».

¹ Московская городская телефонная сеть.

² Российские железные дороги.

Также увеличивается число ваших конкурентов, многие из которых лучше, умнее, быстрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем. Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 8

Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в послед­ние годы. Чем они сильнее вас?

Итак, компания успешна настолько, насколько ока удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним.

Более того, для клиента ваша компания - «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно.

А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его интересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответству­ют его требованиям. Даже если в компании-клиенте есть «менеджер¹ Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикорм­ленного» чиновника.

Хорошо клиенту! Его дело - знать (или даже не знать), чего он хочет, и выби­рать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы получали постоянную прибыль и удовольствие от работы.

ПРИМЕР 19. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Главные вопросы, которые задает себе хозяин: за что клиенты готовы запла­тить? Сколько? Как часто? Как долго? Сколько будет стоить мне дать им то, что они хотят? Во сколько мне обойдется привлечение данных клиентов? С кем я буду конкурировать? И так далее... Основная мечта - найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на некоторое время монополистом».

¹ Изначально слово «менеджер» (англ. manager: администратор, управляющий) означает «руково­дитель». То есть сотрудник, возглавляющий некоторое подразделение, проект и т.д., управляющий подчиненными сотрудниками. Однако в России часто менеджерами называют всех подряд, например, «менеджер по продажам», «cleaning-manager» (уборщица) и т.д. Изначально это делалось для «как бы повышения» статуса сотрудника, чтобы не платить ему лишних денег. Неправильное употребле­ние данного термина вносит заметную путаницу в мозги персонала.

В этой книге я буду в основном использовать слова «руководитель» и «менеджер» как синонимы. Данное место - исключение.

ВАШИ КОНКУРЕНТЫ

Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненави­дят, боятся, над ними смеются и т.д.

Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому россиянину. Компания занимает свыше 70% своего рынка, причем заняла его рыноч­ными методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬ­ШЕ?И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента...»

Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты?

• Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше.
Сейчас это особенно актуально, т.к. Россия все теснее входит в мировую эконо­
мику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны
иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции
внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.

. Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)¹: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.

• Они - источник персонала для вашего бизнеса.

• С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некото­рые свои процессы или выполнять работу для них.

• Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т.д.

• И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.

ПРИМЕР 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пи­щевого холдинга: «В производстве соков, например, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, - так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется. В такой ситуации оптимальный выход — так называемый копэкинг: арен­да оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т.д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты». ПРИМЕР 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний.

¹ См. п. 7.3 «Бенчмаркинг».

По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в обла­сти флористики они часто пользуются услугами нашей компании»¹.

То есть конкурент - «друг, товарищ и брат» а общем деле. Однако «друг» опас­ный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?

Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный про­дукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ кон­курентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 9 Выпишите ключевых конкурентов вашей компании. Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет. У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по органи­зации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, по­общаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или.. J?