Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть/развивать/трансформировать /закрыть.

СТЕЙКХОЛДЕРЫ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»², или «ключевые заинтере­сованные стороны».

От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей компании. Если вы забудете учесть интересы кого-либо вли­ятельного, то он может «выпить вам немало крови».

Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкурен­ты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.

1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной ком­мерческой организации это:

• владелец;

• инвесторы, кредиторы;

• руководители разного уровня;

• сотрудники;

• клиенты;

• поставщики и подрядчики;

• конкуренты;

• государство;

• различные «органы», чиновники;

• местное население;

• общественные организации и т.д.

ПРИМЕР 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Кры­шующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела ли­цензирования, руководитель департамента землеотвода) - это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, - это тоже стейкхолдеры»¹,

2. После этого - определяем их требования к нашей компании. Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответ­ствует этим требованиям.

Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рыча­гов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою при­быль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, некоторые вещи типа лояльности к компании за деньги не купишь.

Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.

При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руково­дителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.

Например:

 

Инвесторы	• Стабильность, прозрачность, управляемость бизнеса- • Ликвидность создаваемых активов
Руководство компании	• Успех возглавляемого подразделения, проекта и пр. • Влияние,власть • Собственный PR в компании и вне ее, улучшение имиджа • Профессиональное развитие • Перспективы • Повышение своей ценности на рынке труда

 

Поставщики и подрядчики

• Постоянная продажа вам своих товаров/услуг в больших объемах • Получение позитивных отзывов • Имиджность вас как клиентов • Развитие своего персонала и технологий в процессе работы с вами • Выполнение вами как клиентом своих обязательств • Минимальные требования к качеству их продукции

3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхол­деров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.

Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они до­вольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами.

Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимо­выгодное партнерство полезно обеим сторонам.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 11

Выявите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлет­воренность,

Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с име­нами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла. Если их много, проработайте только самых важных.

4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.

Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по специфи­кациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы.

К государственным органам - чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 12

Определите свои требования к стейкхолдерам.

Они знают ваши требования? По опыту, часто - нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения¹.

5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от про­тивника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение ве­щей может устраивать или нет.

 

'См. п. 10.1 «Антикоррупция».

'Подробнее см. описание концепции «Клиент-поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы»

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 13

Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса.

Возможны самые разные решения. Например, местные жители вы­ступают против расширения вашего производства. Может быть, сде­лать что-нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от ва­шего развития: создание новых рабочих мест и т.д.? Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффектив­ны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «по­купки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным¹.