Количественные и качественные показатели процессов

У любого процесса есть показатели². Часто используются:

• скорость;

• себестоимость;

• количество и состав дефектов.

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутрен­них и/или внешних³.

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели опи­санного ранее процесса:

- общая выручка ресторана;

- средняя заполненность столиков;

- средний чек клиента;

- процент постоянных клиентов в их общем числе.

Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить за­кономерности и т.д.

Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его ша­гам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 7, а оптимально - 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие

¹ См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».

² Часто говорят «Ключевые показатели эффективности» (КПЗ) или Key Performance Indicators (KPIs). Показатели

могут быть не только у бизнес-процесса, но и у компании в целом, проекта, подразделения, сотрудника.

³ См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополни­тельные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его рас­чет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых ис­ходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто за­нимается съемом первичной информации и расчетом.

К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Напри­мер, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.

Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?

Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно разобраны в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 33

Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса сво­ей компании.

Показатели должны давать менеджеру процесса и высшему руковод­ству компании полное представление о том, как он протекает. Убеди­тесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). А так­же показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени¹.

Измерьте текущие значения выбранных показателей. Поставьте численные цели в области улучшения показателей. Разработайте план достижения запланированных улучшений. Добейтесь намеченных целей.

3.3.6. БОЛЕЕ ДЕТАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Для многих целей достаточно того уровня детализации, который мы рассмотре­ли. Он пригоден для согласования процесса между участниками, его оптимизации, утверждения руководством компании. Однако есть задачи, для которых процесс надо описать более глубоко.

Например, если есть процесс, который должен происходить в различных уда­ленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь об­щую схему процесса, или захотите задать им более жесткие стандарты?

Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конеч­но, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи действительно покупал готовую работающую модель бизнеса, а не "филькину грамоту».

Или процесс выполняется очень массово, а значит, на него постоянно нани­мают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую под­нимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут требуется очень тщательное обучение («дрессировка»)¹ на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

ПРИМЕР 51. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» г. Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продав­цов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж {а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоя­тельные «боевые единицы» в течение 3 месяцев. Вести самостоятель­но переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты «холодного звонка» и встречи с клиентом чет­ко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100%-ного их со­блюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать «вкус крови» - первых заработанных денег. Можешь - делай!»

Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание процесса. Как это сделать? Вариантов несколько.

• Раскрыть нужный шаг процесса из схемы высокого уровня² отдельной схе­мой SIP0G.

• Нарисовать обычную блок-схему (см. пример на рис. 17, стр. 88).

• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т.д. Можно без слов. Это особен­но удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают гастарбайтеры. Минус - в том, что если в компании применяется много разношерстных нотаций, это усиливает бардак.

 

¹ См. п.7.4 «Статистические методы».

¹ См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка}».

² Из той, которую мы создавали раньше в этой глава.

• Сделать пошаговую презентацию.

• Описать процесс таблицей.

• Описать процесс текстом.

• Включить фотографии и/или схемы отдельных технологических операций.

• Снять видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение процесса. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным.

При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать допол­нительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций.

Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы {в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие ре­гламенты - примитивный зародыш описания процессов.

 

И так далее... Рисунок 17. Фрагмент блок-схемы процесса

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т.к. многие нюансы все же при­ходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

ПРИМЕР 52. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно слож­ный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще ме­няются, чем «крупные мазки»), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный - для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий - для описания деталей и нюансов (ис­пользуют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 34

Разработайте детальные описания для отдельных шагов ранее опи­санного бизнес-процесса.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специ­фики: опыт компании в описании процессов, квалификация персо­нала и т.д. Впрочем, я бы не советовал усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов - не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.