Управление персоналом в проекте

Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с ко­торыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя за­висят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рас­смотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах.

4.3.8.1. Организационная структура проекта¹

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы по­строите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «ро­дительская» организация². И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к 3 типам, причем за­частую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Функциональная структура

Самая классическая структура - функциональная. Она представляет собой ие­рархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: марке­тинг, производство, закупки и т.п. (рис. 47).

Функциональная структура - самая «непроектная». Если в ней и реализуют про­екты, то, как правило, выделенного менеджера проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.

Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производ­ства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недо­статком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступа­ют в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проек­тов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.

¹ См. также гл. 5 «Организационная структура»

² См. п. 4.1 А «Роли в проекте».

Рисунок 47. Функциональная структура Проектная структура

По своей организации данная структура полностью противоположна функцио­нальной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение возглавляемое своим менеджером (рис. 48). Иногда под крупный проект органи­зуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т.д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более 2 лет.

Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала ко­манду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании

Рисунок 48. Проектная структура

. Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).

Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по от­ношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также менеджер проекта может при­влекать сотрудников из функциональных подразделений себе в проект. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы - высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.

Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:

• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из го­ловной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине - лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится по­стоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;

• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и фи­нансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре менеджер проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании,

Матричная структура

Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Применяются несколько типов матричных структур, которые различа­ются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.

Основная особенность матрицы - двойное подчинение сотрудников. С одной сто­роны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразде­ления, такие как финансы и маркетинг. С другой - многие из них участвуют в про­ектах и подчиняются их менеджерам. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными руководителями. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.

На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуж­дали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя осо­бых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня 2 шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:

• слабая,

• сильная,

• сбалансированная.

«Силу» и «слабость» меряем относительно менеджера проекта. Если его слово решающее - значит матрица сильная, иначе - наоборот.

Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

На сегодня это самая распространенная структура в России.

Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделе­ния, в котором работают менеджеры проектов. Они заняты исключительно ру­ководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т.д. (рис. 49).

Рисунок 49. Жесткая матрица

Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.

Сбалансированная матрица - идеальный случай. В ней менеджеры проек­тов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач, за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфлик­ты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.

Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос - это власть и распределение ресурсов. В огром­ном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделе­ниями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.

Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектный менед­жмент еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.

Есть 2 направления для решения этой проблемы:

• система распределения ресурсов;
• система мотивации.

4.3Я2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте¹

Представьте, что вас назначили менеджером проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы по­лучите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива?

Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они по­лучали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает ра­боту на общий успех компании.

В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные кон­фликты. Например: менеджер проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:

• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью фи­нансируется из его бюджета;

• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;

• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.

Менеджер проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функ­циональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает выше­стоящее руководство, особенно куратора своего проекта.

Договоренности, в том числе финансовые, фиксируются в документе, который утверждается у высшего руководства.

На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше ра­ботать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с вы­делением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.

¹ Мотивация персонала — обширная тема, и ей посвящена отдельная глава (см. п. 6.10 «Мотивация сотрудников»). Здесь мы рассмотрим только некоторые ее аспекты, связанные с проектами.

 

Например:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 64