Лирическое отступление о «групповой динамике»

В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем они проис­ходят всегда независимо от того, знаете вы о них или нет. И если вы их не знаете, то действия людей могут вас удивлять, расстраивать и т.п.

Психологи называют эти процессы «групповой динамикой». Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе.

Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек оказыва­ется неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: «Ну вот, наконец-то!»

На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей - и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно «на­падает» на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и дей­ствия «нелогичны»: как будто он поступает вам назло.

Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Пони­мание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться «нелогичному» поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в дет­стве), а если вы стремитесь им стать, вам надо это освоить.

Каждая группа людей проходит несколько стадий:

1. Знакомство;

2. Внутригрупповой конфликт (конфликт ролей);

3. Достижение цели;

4. Распад группы.

На стадии знакомства люди¹ приглядываются друг к другу. И анализируют (часто бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т.д.

На стадии внутригруппового конфликта происходит распределение ролей в группе. Какие роли существуют?

• Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет
большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех
или провал команды. Заметим, что это - неформальный лидер, и он может не совпадать с формальным.

* Альтернативный лидер (есть не всегда). «Лояльная оппозиция». Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями.

* Антилидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится раз­валить группу.

• Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опыт­ный и/или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует.

 

¹ См. п.2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».

¹ Будем говорить о людях, хотя закономерности у нас те же, что и у животных.

• Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеопи­санных вожаков и решают, за кем им пойти: чья «программа» более привлекатель­на. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их интересы («обслуживает» группу). Как только перестает, группа сменяет лидера: «Акела промахнулся» (Р. Киплинг, «Маугли»), Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора.

• «Козел отпущения» (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив.

• Другие второстепенные роли.

Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, есте­ственно, «без боя» никто «сдаваться» не хочет. Конфликт может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он вы­ражается в интеллектуальных «нападениях» друг на друга, «подначках», несогла­сии по, казалось бы, пустяковым поводам.

Наиболее привлекательна роль лидера, и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Антилидером дела обстоят сложнее. Если вы недостаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он «выпьет вам немало крови». Если же уверены, то можете использовать его как «свисток для выпуска пара», который первым всегда даст вам знать о недовольствах «в массах». Можете вспомнить современных политиков и подумать, кто есть кто.

С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения - он вам не конкурент. Зато лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет.

«Козлов отпущения» лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, «поднять» его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды.

Основная масса людей - очень важна для вас. Именно она в конечном счете будет решать, быть вам вожаком или нет¹. Поэтому вам важно очень четко от­слеживать настроения людей и постоянно поддерживать «градус» обществен­ного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема,

Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохожде­ние стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т.д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать. Правда, в ходе такой работы и по ее итогам важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный.

¹ В крайних случаях можно сменить большинство людей. Но это очень нежелательный сценарий.

Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели - самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создаются команды. Чем быстрее преодолеете конфликт, тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача - поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно.

На стадии распада группы производительность ее участников падает, т.к. они озабочены уже не столько ее целями, столько тем, «как жить дальше».

Замечу, что периодически может происходить «перезапуск групповой динами­ки», когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и других существенных параметров.

Повторюсь еще раз: хотите создать команду - станьте ее лидером, вождем: не только официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы под­бираете, платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно зада­чи, только не ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом.

Очень часто любимая игра сотрудников - «перемывать кости» начальству. Порой она занимает больше времени, чем сама работа.

Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющие «сво­их» от «чужих». Не зря, например, все армии мира носят форму.

Конечно, это применимо не во всех компаниях. Однако даже если у вас «воль­ная» корпоративная культура, вы можете использовать корпоративный стиль одежды.

Или просто фирменные цвета. Вспоминаем «Евросеть» и обязательные для всех ее сотрудников желтые одеяния. Причем каждый покупает их за свой счет.

А один крупнейший российский банк заказывал консалтинг¹ по разработке корпоративного запаха, который должны были источать все сотрудники в рабо­чее время.

В некоторых компаниях принято носить небольшие корпоративные значки на лацкане пиджака. Сотрудники обычно очень их любят и гордятся ими.

Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный ко­декс², который участники действительно приняли, а не просто получили сверху. Набор ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся и т.д. Могут быть и корпоративные гимны, однако в современном российском бизнесе они не сильно распространены. Кстати, и у страны есть гимн и флаг. А что это, если не «граница»?

Сформируйте традиции и ритуалы

Старайтесь, чтобы они были позитивны. Например, корпоративные занятия спортом, а не алкогольные возлияния.

¹ Не мне.

² См. п. 6.7 «Формирование корпоративной культуры».

Создайте корпоративные мифы

Совсем тонкий, но очень эффективный уровень - корпоративная мифология.

Она действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство и/или интуи­цию, чтобы ей управлять.

Распространите красивые легенды о том, как создавалась ваша компания. Вспомните Apple и знаменитую историю, как основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали первый компьютер в гараже.

Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах первых лиц компании. Как тут не вспомнить Ричарда Брзнсона (Группа компаний Virgin) с его полетами на воздушных шарах или Ингвара Кампрада (IKEA) с его феноменальной скром­ностью!

Напишите истории, как ваша компания «переживала трудную годину»: сейчас для этого самое время.

Здесь вам помогут приемы PR. Грамотно «выпускайте» корпоративные мифы и байки. Грамотно и корректируйте по ходу. Главное достоинство такого «фолькло­ра» в том, что люди сами передают его из уст в уста, приукрашивая и усиливая. Это гораздо эффективнее, чем проводить занудные «проповеди» на совещаниях. Мифам - верят!

Во всех байках должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людь­ми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора.

Кстати, «правильные» байки полезно рассказывать и деловым партнерам. Обу­чите этому своих сотрудников: во время таких рассказов они будут убеждать как себя, так и собеседников.

Например, в одной западной компании клиентам рассказывают про дерево, ко­торое якобы посадил основатель фирмы на территории будущего завода много лет назад. И когда на этом месте стали строить офис, то дерево оставили -до сих пор оно украшает конференц-зал на первом этаже головного офиса компании.

Создайте барьеры входа

Пусть в вашу команду будет не так просто попасть - халяву не ценят. На­пример, создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников¹. О подборе в ведущие западные компании ходят легенды². И правда, пройдя де­сяток этапов конкурса - будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом.

Стоит заметить, что и «приз», который человек получит за прохождение всех преград, должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата при­влекательность работы у вас.

¹ См. п. 6.4 «Найм сотрудников».

² В одной ведущей телекоммуникационной компании, чтобы попасть на должность торгового представителя {Sales

Rep), нужно пройти 11(!) собеседований. Зато и работают там профессионалы высочайшего класса!

Выберите оптимальный размер команды

Психологами давно установлено, что оптимальная численность-до 12 человек (иногда говорят, что до 8). Если участников больше, то команда начинает распа­даться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать собственные команды.

Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой, способны иметь в непосредственном подчинении свыше 12 человек. Поэтому, если вы руко­водите большим количеством людей, разделите их на команды со своими лидера­ми, которыми вы и будете управлять.

В одной крупной телекоммуникационной компании у коммерческого директора было свыше 70 человек в прямом подчинении. Работа подразделения была, мягко говоря, неэффективной, а почти все свое рабочее время шеф тратил на «разрули­вание» проблем, возникавших у того или иного сотрудника, которые действовали весьма несогласованно.

Подби райте совместимых участников

Здесь могут быть две грани. Если все очень разные, то им будет некомфортно друг с другом. Если же очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет «разницы потенциалов», которая порождает творческий дух команды.

Нет ничего скучнее, чем проводить деловую игру в крупной бюрократической госкорпорации. Все похожи: по манерам, мышлению. Энергия стремится к нулю...

Для создания команд, где всем комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими члена­ми коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывается при вынесении окончательного вердикта - брать ли данного кандидата.

Организ уйте аффективное взаимодейс тви е в команд е

У вас могут быть «золотые» люди, но при этом каждый сам по себе, и/или, к примеру, бардак на совещаниях.

Полезно, с одной стороны, внедрять соответствующие процедуры, например вве­сти регламенты совещаний. С другой - обучить элементарным навыкам совместной работы, например говорить по очереди, слушать и слышать друг друга. Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеют или не используют их.

ПРИМЕР 104. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Наша компания - сеть продовольственных мага­зинов, т. е. достаточно обособленных и территориально распределен­ных подразделений, плюс главный офис. Сотрудники разных магази­нов мало знали друг о друге, да не очень-то и было интересно. Иногда

возникала производственная необходимость перевести сотрудника

из одного магазина в другой, но даже временная необходимость ра­ботать в «чужом» незнакомом коллективе вызывала если уж не со­противление, то психологический стресс.

В целях некоторого хотя бы информационного объединения сотрудни­ков начали выпускать корпоративный бюллетень - минигазету фор­мата А4. Первоначально в нем планировалось публиковать небольшие (буквально 3x4) фотографии лучших сотрудников и поздравления с днем рождения. Затем, без особой надежды на успех, был объявлен конкурс среди магазинов на лучшие стихи, сочиненные коллективно или индивидуально (но победа присуждается только коллективу в це­лом). Некоторое время казалось, что людям, работающим в режиме с 8.00 до 23.00, совсем не до стихов,

Однако как только первый «опус» был опубликован и разошелся в количестве экземпляров, равном числу магазинов, плюс 1 (офис), то словно прорвало плотину: ни один коллектив не мог допустить, что он не богат талантами, тем более что теперь благодаря «прессе» об этом узнают все. Выстроились очереди на публикацию, пришлось увели­чить не только формат, но и тираж - теперь каждый хотел показать дома, какой интересной жизнью они живут на работе и в написании каких замечательных стихов есть и его доля участия - вот и фамилия в «корпоративке» значится среди авторов! И еще ведь очень интерес­но узнать и увидеть в лицо того, кто в том магазине написал такие за­мечательные строки; да и вообще они там, судя по стихам, хорошие, добрые люди - можно и поработать с ними, если переведут... Таким образом, вопрос с «командировками» решился сам собой. А сти­хи, постепенно меняя тематику, без каких бы то ни было «руководящих и направляющих» действий со стороны начальников принимали порой такую корпоративную направленность, что вполне уже можно было сформулировать и цели, и миссию, и стратегию компании!»

Вообще, характерная черта большинства успешных людей - они много говорят (и думают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу, «притягивают» новый успех. Так что оптимизм (разумный) - это просто выгодно, и к тому же полезно для здоровья. А лидер просто обязан быть оптимистом - на него же все смотрят, и именно он задает дух и настроение всей команде.

Внедрите эффективную систему мотивации

Она должна восприниматься людьми как справедливая, тем самым укрепляя командный дух.

Не сильно рекомендую вам этот способ, но это работает. Например, когда в Штатах надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патри­отический дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот метод использовался вождями во все времена.

В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, «китайцы».

И, наконец, наведите в бизнесе порядок

Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить их «в единый кулак», но если в компании не выстроена система, многого она не добьется. Собственно, этому и посвящена вся книга...

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 105