Квалификация, карьерный рост и «рычаг»

Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может - расти по карьер­ной лестнице. То есть развиваться в основном либо как специалист, либо как ру­ководитель (рис. 62):

Рисунок 62. Пути развития: специалист и руководитель

Задачи руководителя и исполнителя - различны.

• Руководителя - добиться выполнения поставленных целей, создав опти­мальные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не дол­жен выполнять «техническую» работу сам³.

• Исполнителя - качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем.

Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко

¹А желательно - и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наин сотрудников». ¹ Сочетание карьеры и звездное™ выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому со­труднику, чем работодателю. ³ См. п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство».

по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно - расти по иерархии.

Первая карьера- горизонтальная, вторая -вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь».

Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена на­пела», что пора, или еще что...Ион «выгорает», не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать «все за всех» вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.

ПРИМЕР 105. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в круп­ной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, - офи­цер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за 10 минут до прихода начальника и выключает - после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально».

В качестве исключения хочу привести консалтинговую отрасль. У нас сам биз­нес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.

В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как пра­вило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руково­дителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного вы­полнения «технической» работы: сначала - рутинной, а на высоком уровне - почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором.

Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев.

• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалифи­кации¹.

• Потребности компании в руководителях.

• Склонности работника.

• Его стремления.

В зависимости от компании и текущей ситуации большую значимость приоб­ретает тот или иной фактор.

Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, по­требности компании могут отличаться от «хотелок» работника.

Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.

• Когда в компании много желающих быть руководителями (это еще не озна­чает, что они и правда могут).

¹ См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале».

• Когда высшее руководство долго не может найти менеджера среднего звена,
так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Во­
обще, нехватка грамотных управленцев - бич российского бизнеса¹.

Недавно я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, - это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не под­ходил по той или иной причине.

В итоге акционер при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровожде­нием продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уго­воров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорга­низованных в силу творческого характера работы.

Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы нам нуж­ны. С другой - слишком квалифицированный сотрудник² приносит компании массу проблем, описанных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных со­трудников?».

Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность про­фессионального роста для сотрудников, а с другой - выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Есте­ственно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно - в разы. В консалтинге это называется леверидж³, т.е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей.

• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем
большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес.

Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей - возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых - большинство.

• Выращивать лояльных работников «с нуля»⁴.

• Снизить цену работ для клиента.

Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в кон­салтинговых компаниях она составляет порой до 9 ступеней: от стажера до парт­нера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»⁶. Всех сотрудников постоянно по-

¹ «Настоящих буйных мало - вот и нету вожаков». (Владимир Высоцкий. «Письмо в редакцию телевизионной передачи "Очевидное - невероятное" из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи»).

² Англоязычный термин - overqualification, т.е. избыток квалификации. В западных странах к этому относятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование.

³ От англ. leverage - рычаг.

⁴ См. п. S.3 «Кого брать на работу», п. 6.6 «Воспитание сотрудников», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».

⁵ В известной консалтинговой компании McKinsey это звучит так: «Up or out!».

буждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обуче­ние. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие.

Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало при­меров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно - три.

Во многих консалтинговых проектах руководители жаловались мне, что не знают чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не пред­видится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы удлиняем карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 106

Поименно вспомните (а лучше - выпишите) своих ключевых сотруд­ников.

Кого из них вы видите больше специалистом, а кого - руководите­лем? Приняв соответствующее решение, начните готовить кандидатов на повышение к новой роли. И перестаньте «париться» по поводу тре­бований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «веду­щий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится. Каково сейчас соотношение между высоко- и низкоквалифицирован­ными сотрудниками в вашей компании?

Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизиро­вав и упростив свои бизнес-процессы? Вспомните карьерную лестницу своей компании. Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?

ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ»

Думаю, что с этим сталкивался каждый опытный руководитель.

Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.

Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научил­ся. И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый «боец» в моей команде. Значит, не зря учил, тратил время и силы.

Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотруд­ником. И по мере «взросления» с работником, которого вы помните «еще в пелен­ках», начинает происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не приходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически требует увеличить зарплату или сделать его начальником.

Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам это все больше надоедает. Усиливаются конфликты.

Итог бывает разным. Зачастую - увольнение сотрудника по собственной или вашей инициативе. Часто при этом он уносит базу клиентов. Уходит к конкурентам или создает собственный бизнес.

Что произошло? Сотрудника поразила «звездная болезнь». Как говорят, «за­звездился».

Нередко такие «звезды» уже никогда и нигде не могут найти себе пристани­ща. Переходят из компании в компанию, на собеседованиях пуская пыль в глаза своими былыми заслугами. Или пытаются сделать свой бизнес. Но, увы, управлять своей компанией - это отнюдь не то же самое, что закатывать истерики и ставить ультиматумы начальству. Зачастую их ждет провал и безвестность. Хотя, конечно, бывают и исключения.

Два пути

У каждого есть выбор, куда расти. В мастера или в «звезду» (рис. 63). Два пути

Рисунок 63. Пути развития; мастер и «звезда»

Настоящих мастеров - единицы. Я постоянно по жизни ищу их и учусь у них¹. Например:

Один - совладелец 6 компаний, причем пара из них — лидеры в своей области в России, а одна -даже в мире.

¹ Ибо тратить время на других - вредно.

Другой занимается консалтингом с 1976 года, причем его клиенты - крупней­шие холдинги России, а ученики - ведущие сотрудники Boeing и Mitsubishi.

Еще один - написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успешнее, лично обучил десятки тысяч людей.

Четвертый - один из лучших в мире специалистов по Эриксоновскому гипнозу: более 20 лет практики.

Мастер может многое. Но он не звездит!!!

Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пустословен, нагл и т.д.

Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколько­го он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А под­ходишь - выясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок при­нимает за вершину, часто-просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты.

Можно тратить силы или на реальные достижения, или на «звездность». Пер­вое сложнее, второе престижнее.

Вспомните современных «звезд», Будь то музыка, кино, телевидение, литерату­ра и т.д. Много ли среди них - мастеров?

Мастерство всегда ярко проявляется в спорте. Там не обманешь!

Кстати, и в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза. Рынку не получится. Точнее, может получиться. Но ненадолго. И падать потом больно.

О зрелости бизнеса и сотрудниках

Что же делать со «звездами» в компании?

Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руководителей и т.д.

Но главное - от степени зрелости бизнеса.

Зачастую на начальном этапе все держится на «звездах». Причем нередко ими являются сами (со)владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании.

Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большая часть мелкого и часть среднего бизнеса.

По мере «взросления» бизнеса акцент все больше смещается с личных талан­тов отдельных сотрудников на качество бизнес-процессов.

Так, например, можно построить свои продажи на «звездах». И вы получите весь вышеописанный негатив.

А можно - выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выполнения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря.

Естественно, что по мере становления системы зависимость от «звезд» снижа­ется. Постепенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнитель­ных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников.

Я не утверждаю, что этот процесс прост. Естественно, что, ощущая конкуренцию со стороны создаваемой системы, «звезды» начинают сопротивляться, причем порой весь­ма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут уже решать вам.

«Звезда» - на вылет?

Значит ли все это, что от «звезд» обязательно нужно избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от кото­рых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше?

Многие пытаются поднять «звезд» на руководящие позиции. Однако, как пра­вило, «звезда» - плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу¹.

Как же быть?

Один из вариантов - отпустить «перезревшего» сотрудника «на вольные хле­ба». Договорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг дру­га. На моей практике такое случалось не раз.

Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за про­центы. А свободный бизнес-тренер - проводить тренинги для ваших клиентов. Если же хоть раз «скрысятничает», уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда.

В любом случае, даже если расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить пер­спективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь.

Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактически переводите часть функций своего бизнеса на аутсорсинг. Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается.

Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не толь­ко существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить качество его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь они стали предпринимателями!

Полагаю, что будущее бизнеса - именно за такой моделью. Уровень ответствен­ности фрилансера² многократно выше, чем у наемного сотрудника. Впрочем, как и уровень свободы, счастья...

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 107

Поименно вспомните своих ключевых сотрудников. Оцените степень их мастерства и звездности. А также постарайтесь спрогнозировать, по какому из вышеописанных путей, вероятно, пойдет каждый из них. Примите необходимые управленческие решения. Заметим, я в основ­ном НЕ об увольнениях...

¹ См. Коллинз Джим «От хорошего к великому»

² Профессионал, работающий без компании, сам на себя: дизайнер, программист и пр.

ПЕРСОНАЛ. ИТОГИ

Персонал «оживляет» бизнес-систему. Успех зависит от него не меньше, чем от качества построения системы.

Основная задача в области HR - обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных со­трудников.

Главный показатель в области управления персоналом - прибыль на одного сотрудника.

По сути, люди - такой же ресурс, как и станки, и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми техно­логично.

Первая задача - определить потребность компании в персонале. То есть сколь­ко и каких людей нужно. Это определяется бизнес-процессами компании.

Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компетенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.

Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность пре­тендуют 10 и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позво­ляющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным - в отличие от собесе­дования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.

Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность; познакомить с компа­нией, обучить, дать наставника и т.д.

Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотруд­ника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.

Корпоративная культура - это сложившиеся в компании неписаные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволя­ет достигать больших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удовольствие от работы в компании. Культуру полезно отра­зить в корпоративном кодексе. Он должен быть разработан и принят командой, а не навязан сверху.

Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компа­нию. Традиционные средства, такие как высшее образование и МВД, зачастую малоэффективны. Лучше - такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанционное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе рабочих сессий по решению реальных задач компании.

Знания - важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из го­лов успешных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также генерировать новые знания. Управление знаниями - важная часть эффек­тивного руководства сотрудниками, позволяющая грамотно делегировать полно­мочия и ответственность.

Мотивация персонала заставляет «колесики» бизнеса крутиться. Низкая моти­вация - одна из самых распространенных проблем в бизнесе. Как правило, это лишь симптом более глубоких пороков компании.

Цель системы мотивации - чтобы люди работали в интересах компании, мно­го и качественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.

Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес минимальна у «Окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная - у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.

Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать воз­можность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой долж­ности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник дей­ствительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю.

Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы - только проверять. Настройте систему, про­верьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей ра­боте могли заработать больше, чем раньше, а при плохой - гораздо меньше. Пло­хие работники уволятся самостоятельно. Пусть первые 1 -3 месяца новая система работает в тестовом режиме.

Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые не­сколько месяцев их работы в компании.

Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.

Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случа­ев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временную дополни­тельную систему мотивации.

Оклад не мотивирует большинство людей работать много и/или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.

Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо моти­вируют сотрудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.

Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, не покупаются за деньги. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы не­материальной мотивации.

Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше - мотивация есть. Задача - создать у работников такое ощущение. Жела­тельно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.

У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение - основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т.д.

Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.

На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходя­щее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.

Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совме­стимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех.

Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно определить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.

Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он на­ращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.

Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицирован­ным называется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.

Также сотрудник может расти в мастера или в «звезду». Первые ценнее, но вторых - многократно больше. «Звезда» портит коллектив, капризничает, тре­бует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на «звез­дах», однако в зрелом бизнесе они вредны: важнее качество бизнес-процессов. «Звезду» можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.

ПЕРСОНАЛ. ИТОГИ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 108 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближай­шее время.

РАЗДЕЛIII

РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Глава 7