Улучшите тот или иной процесс своего бизнеса, применив бенчмаркинг.

Только выполните вышеописанный алгоритм полностью. В том чис­ле, начните с выявления ключевых факторов успеха, а потом уже под них ищите объект для сравнения: он может оказаться весьма неожи­данным. Типовая ошибка: начать «автоматически» сравнивать себя с главным конкурентом.

¹ См, врезку в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес» и п.6.4.4 «Как отбирать будем».

СИСТЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА

Для того чтобы изменения в бизнесе были действительно непрерывными, ну­жен некий организационный механизм. И таких механизмов было разработано немало. По моему опыту, все они очень похожи - как идеологически, так и по применяемым базовым инструментам. Ниже я вкратце расскажу вам о нескольких распространенных системах, чтобы вы могли сделать осознанный выбор среди

¹ Стандарт ISO 9001:2000. Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах: «Успешные решения основыва­ются на анализе данных и информации».

² См. п. 6.3. «Кого брать на работу» и п. 6.4 «Найм сотрудников».

³ Хотя мне встречались компании, где и это делалось лишь эпизодически.

 

всего многообразия предложений, которые сейчас есть на рынке: как серьезных, так и совершенно «левых»,

Однако хочу развить мысль, высказанную в начале этой главы: пытаться вне­дрять любые «продвинутые» системы совершенствования, пока в компании не на­веден базовый порядок, преждевременно. Многие руководители надеются сделать «монтаж» - сразу перескочить от бардака к уровню мировых стандартов. Однако это - красивая управленческая сказка, а, по сути, выбрасывание денег и времени на ветер¹.

В России многие крупные компании в последние годы помпезно заявили, что внедрили у себя ту или иную систему. Однако в реальности все обстоит куда как хуже, в том числе и в «дочках» западных компаний.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА

Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако сотрудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование.

Одним из самых эффективных инструментов являются кружки качества.

Многие слышали это выражение, и некоторые даже связывают его с Японией. Многих оно веселит. Типа «кружки кройки и шитья» и все такое... И даже те, кто знает о них чуть больше, говорят: «Ну у них там, в Японии, понятно. Но мы-то в России. Какое это имеет к нам отношение?»

По моему опыту, кружки качества работают и у нас, причем россияне очень талантливы. Мы несколько раз успешно внедряли кружки в отечественных компа­ниях, поэтому все нижесказанное основано на моем личном опыте.

По формальному определению, кружки качества - маленькие группы рабочих, пе­риодически собирающиеся в свае личное время для обсуждения связанных с их тру­довой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы. В наше время кружки создают не только среди рабочих, но среди специалистов и руководителей разного уровня, вплоть до «топов».

Как принято считать, послевоенная Япония поднялась и достигла высот во мно­гом именно благодаря кружкам качества.

Почему это работает?

Мысль, на которой основаны кружки качества, очень проста. Хороший профес­сионал увлечен своей работой, болеет за свое дело. О чем говорят коллеги, когда собираются после работы? Правильно, о ней самой - о работе. Программисты об­суждают свои программы, водители - машины и т.д. А «кабы эту энергию - да в мирных целях!..»

Вот ровно для этого кружки и предназначены. То есть люди занимаются тем, чем они и так бы занимались, но теперь еще и с пользой для компании. Хорошо

всем: и им, и бизнесу. Причем все это происходит добровольно и с удовольствием - если сделать все правильно.

Насчет «правильно» - очень важная мысль. Система кружков строится на доверии (долгосрочном партнерстве) между сотрудниками и бизнесом, а без него — не работает. Еще хуже, если доверие создать, а затем уничтожить - вернуть потом очень сложно.

7. 5.1.2. «И почем это удовольствие?»

Когда я рассказываю о кружках во время консалтинга или тренингов, на этом месте всегда спрашивают, сколько за это надо платить сотрудникам? Вы удиви­тесь, но почти нисколько.

Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот можно ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать - можно, заставить крутиться и быстро со­ображать - можно.

Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) - не за деньги. А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно... А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников - возникает порочный круг, от которого страдают все.

А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это при­носит удовольствие, а компании - хорошие показатели, в том числе и финансовые.

Возвращаемся к кружкам. За само участие в них не платят ничего. Могут пла­тить премии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу?

Во многих компаниях рядовой сотрудник чувствует себя пешкой. У вас быва­ло так, что по ходу работы вы придумывали классную идею, а когда приходили с ней к руководству, оно даже не хотело ее выслушать? А если и выслушивало, то «спускало на тормозах»? Бывало у очень многих. И отбивало охоту делать что-то хорошее в компании на всю оставшуюся жизнь.

Но людям-то хочется приносить пользу, чувствовать себя значительными, вно­сить свой вклад в развитие своей компании! Если, конечно, они считают ее своей, родной и любимой, а не ненавистной и эксплуататорской. Если точно знают, что их вклад будет замечен, а предложения не «уйдут в песок».

Итак, работая в кружках, люди получают:

• чувство причастности к компании;

• ощущение собственной значимости, гордость за себя, коллег, компанию;

• механизм реализации своего творческого потенциала (а он ОЧЕНЬ ВЫСОК, в том числе у рабочих: русские люди очень смекалисты!)

• возможность влиять на положение дел в компании, вносить и реализовы­вать свои предложения;

¹ Возможно, с выгодой для отдельных участников процесса.

• улучшение условий труда, ведь оптимизируются рабочие процессы, работать
становится удобнее, меньше времени и сил тратится на переделки, войну с другими
подразделениями и прочий бардак, от которого люди обычно очень устают.

Бизнес тоже выигрывает:

• повышение конкурентоспособности компании и удовлетворенности клиентов;

• снижение себестоимости и рост прибыли;

• уменьшение переделок и прочей «иуды»;

• ускорение всех рабочих процессов;

• вовлечение сотрудников и рост их лояльности;

• порождение новых знаний, распространение их среди персонала, сохране­ние в компании.

И все это почти бесплатно: надо только правильно организовать!

Более того, в разных странах было на практике доказано, что многие пробле­мы вообще не решаются с помощью инвестиций. Вы когда-нибудь видели, как на российских заводах работают японские станки? Большинство автоматических функций отключено, а взамен - около печи, которая когда-то могла делать всю работу «сама», круглосуточно посменно дежурят рабочие, которые ее включают-выключают, подстраивают и т.д. Ну какая после этого производительность, какие экономические результаты?! О каком величии нашей страны после этого мы гово­рим?! Обидно! Японцы могут работать эффективно, Тайвань может, Китай может, а мы что? Ну как при таком подходе мы займем достойное место в мире, кроме как с помощью нефтегазовой трубы и танков?

Так вот, главная беда российского бизнеса - очень слабое управление. И это при талантливейших людях и богатейших ресурсах! Ну что у японцев? Несколько голых островов: ни нефти, ничего - и почему-то у них получается: весь мир живет на их технологиях!

Замечу, что у нас до сих пор работает система «репрессивного» управления, которую Сталин привез в 30-е годы из Штатов в ходе индустриализации вместе в бэушными американскими станками. Эта система работает и на заводах, и во многих других компаниях: как государственных, так и частных. Бывают приятные исключения - но как же редко!

Кружки качества - один из самых сильных механизмов, способных решить эти проблемы.

Неужели все так просто?

И да, и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у «топов» и среднего менеджмента были в голове здравые установки и желание строить бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури»¹. Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий прагма­тизм: строить свое будущее - выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители. и рядовые сотрудники.

¹ См. п. 1.1. «Компания глазами владельца».

То есть ключевой вопрос - доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вы­зван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я - своему поставщику и т.д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчи­вые - это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии.

Итак, что нужно, чтобы кружки качества заработали?

• Владельцам и руководителям разного уровня - создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего.

• Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компа­нии и между компаниями. А желательно, еще и с государством...

• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Прово­дить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин - враг, ничего хорошего от него не жди, А подвернется возможность - укради у него. Он же меня обманывал -и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.

• Научить людей работать в кружках качества. Есть масса практических ин­струментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «5 классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.

Основная цель - поиск «низковисящих плодов» (англ. «low-hanging fruits»), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут замет­ные результаты.

Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и оптими­зация бизнес-процессов. Есть и еще несколько сотен: от простейшего мозгового штурма' до методик сбора статистики и ее анализа.

• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречают­ся², берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания - внедряет их.

• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: средний менеджмент обычно не очень рад тому, что сотруд­ники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу про­являют. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я на­чальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать «топы», иначе шансов на успех мало.

Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управ­ления персоналом, о которых я писал выше?

Кружки качества - это высокий уровень зрелости организации. И все это рабо­тает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал

¹ См. п. 7.6 «Методики решения задач».

² Положим, 1 раз в неделю.

грамотно отбирается, затем «дрессируется» на выполнение стандартов и т.д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непре­рывного совершенствования бизнеса.

И что, всегда получается?

Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а потом руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько.

Но бывает и иначе: все зависит от руководства компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать? За­висит от вас.

В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особен­но традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдельные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире - просто нет.

Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки - это лишь одна из воз­можных технологий.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 113