Внутренний pr и мотивация участников

Важно сделать так, чтобы на тренинг шли с желанием, а не из-под палки. Иначе его проведение, опять же, практически бесполезно. Есть несколько моментов.

• Выбор актуальной темы для тренинга. Нет ничего скучнее, чем «отсижива­ние» на мероприятии, которое вам не нужно.

• Оповещение участников о предстоящем тренинге, рассказ о нем через их выгоды: что хорошего они получат. Например, смогут больше продавать и зараба­тывать.

• Общение с будущими участниками, спрашивание их совета: что заботит, какие темы включить в программу (см. выше).

• Распускание позитивных слухов, какой будет классный тренинг. Сделайте его праздником, а не повинностью!

• Частичная оплата тренинга из кармана сотрудников (хотя бы на 30%). Это очень хорошая практика. Если я за что-то заплатил, то и использовать буду сполна.

Кстати, важно, на какие дни вы ставите тренинг. Я обычно рекомендую частич­но на выходные, частично - на будние. Тем самым компания показывает участни­кам, что готова жертвовать частью рабочего времени, а значит тренинг - важен. Но и работники жертвуют своим. Это предотвращает такую ситуацию, когда они на тренинге просто отдыхают от работы.

Что крайне нежелательно - это совмещение обучения с предшествующей/по­следующей корпоративной пьянкой или иными мероприятиями подобного толка.

ПРОВЕДЕНИЕ

По моему многолетнему опыту, очень важно обеспечить активное участие бос­са в тренинге. Активное - это значит наравне со всеми, от начала и до конца. Если же он «заедет на часок», посмотреть, «чем тут мои занимаются», то это явный сигнал для всех: тренинг никому не нужен. Руководитель - это лидер команды. И его поведение - главный индикатор для людей.

Если босс лишь изредка появляется на тренинге, то нередко и группа в его от­сутствие заметно редеет.

ПРИМЕР 118. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Мне доводилось проводить пре­зентационные вечера на своей фирме. Сотрудник готовит по своей теме или должности описание в формате презентации какого-то одного аспекта в своей деятельности. И когда партнер по бизнесу, он же директор, тоже участвовал в слушании презентации, сотруд­никам было намного комфортнее подчиняться тому, что презентация несла. Еще интереснее, если он сам презентовал. Директор на презен­тации - это важно с точки зрения «законности» на фирме той инфор­мации, которую несет презентация, о чем бы она ни была».

Участие шефа важно еще и потому, что именно он может принять решения по совершенствованию бизнес-процессов компании. Иначе даже если участники за­хотят применить все то, чему их научили, система не даст им это сделать.

Однако активно участвовать - не значит забивать других своим авторитетом. Потому что в таком случае от тренинга будет не столько польза, сколько вред. Сотрудники при этом еще больше уходят в позицию маленьких безответственных детей. А это плохо и для самого руководителя, и для бизнеса,

На тренинге в одной крупной девелоперской компании работа в микрогруппе происходила так. Замдиректора диктовал своим сотрудникам, что записать в ре­шение поставленной мной задачи. После того как я в перерыве обратил его вни­мание на это, он смог, хотя и не сразу, сдерживать себя и дать работать команде. Замечу, что ее участники по должности назывались менеджерами проектов.

Обеспечьте конструктивную атмосферу во время мероприятия. Все на равных, работаем на интересы дела и в то же время каждого участника. Этот настрой тоже во многом должен исходить от руководителя. Ищем не козлов отпущения, а воз­можности сделать нашу компанию еще лучше.

Впрочем, тренинг всегда выявляет потенциал каждого сотрудника, и его мотива­цию. И иногда вполне правомерно по итогам принять те или иные кадровые решения.

Еще важный вопрос - что делать с мобильными телефонами. Самый идеальный вариант, который я встречал, это когда руководитель, имеющий высокий авторитет в коллективе, сам активно участвовал в тренинге. А перед его началом принес коробку,

куда все участники (в том числе и он сам) принудительно сложили свои мобильники, после чего их отнесли секретарю. Она принимала входящие звонки и записывала, кого кто спрашивал. Все исходящие звонки делались только во время перерывов.

Чаще договариваются переключать телефоны на виброрежим, и если нужно поговорить - выходить. Но все равно такие переключения внимания снижают эф­фективность мероприятия.

Вот, пожалуй, и все. Остальное - работа профессионального тренера, которого вы тщательно отобрали и помогли ему хорошо подготовиться. Доверьтесь - и ре­зультат превзойдет ваши ожидания.

Если он действительно профи, то, как бы он ни готовился, обязательно в на­чале тренинга уточнит у участников их запросы. Потому что мог появиться кто-то новый, кого не опрашивали на этапе диагностики. Могло пройти время, а ситуа­ция - измениться. А письменные анкеты обычно заполняют формально. Соответ­ственно, вначале на доске пишется список ожиданий. Причем, если они не соот­ветствуют тематике тренинга, это надо обозначить сразу же, чтобы потом не было разочарований. Впрочем, после грамотной диагностики такого быть не должно. По окончании мероприятия полезно бывает пройти по этому списку: убедиться, что все темы разобрали.

В конце занятия грамотный ведущий организует разработку плана по примене­нию полученных знаний и навыков в реальной работе: со сроком и ответственным по каждому пункту. Если весь тренинг строится на решении практических задач, то это проще, и в конце каждый участник или команда легко пишут план внедре­ния. Иначе - если тренинг шел на абстрактных кейсах - будьте готовы выделить на это значительное время - до половины дня. Хотя многие тренеры этого не делают, оставляя участников «летать в облаках».

Дальше обычно идет заполнение отзывов. Это важно не только для тренера, которому отзывы нужны для дальнейшего продвижения. Компании-заказчику от­зывы позволяют оценить итоги. Так что если тренер не будет раздавать отзывы (уточните заранее), подготовьте свои. В большинстве виденных мною зрелых ком­паний (особенно западных) есть свои формы отзывов. В них участники в баллах оценивают содержание тренинга, его актуальность и соответствие ожиданиям, уровень тренера и т.д. Желательно включить и поля для подробных текстовых комментариев, соответствующие вопросы. Эта информация нужна, в том числе, для принятия решения по дальнейшему сотрудничеству.

Однако тут не все так однозначно. С одной стороны, многое зависит от подго­товки к тренингу, его актуальности для данной аудитории и т.д. А подготовка - со­вместная работа и ответственность заказчика и тренера. Прекрасный тренинг может пройти «мимо» и получить негативные оценки, если он не актуален для участников, или аудитория разнородная, или недостаточно/чересчур подготовленная.

С другой стороны, хорошие отзывы после тренинга - это только первый, базо­вый уровень в известной модели Киркпатрика, которая оценивает эффективность проведения обучения¹.

¹ Модель приведена в моей интерпретации.

 

1. Все довольны, написали хорошие отзывы.

2. У участников появились необходимые знания (проверяется тестами).

3. Участники выработали новые навыки (можно проверить деловой игрой).

4. Все это применяют в повседневной реальной работе.

5. Тренинг повлиял на бизнес-результаты компании.

Тут многое зависит от вашей компании, и мы коснемся этого чуть ниже, при обсуждении посттренинговых мероприятий.

В завершение тренинга ведущий обычно устраивает sharing, т.е. по-русски «де­лежку». Каждый рассказывает, что дал ему тренинг, что он будет делать «уже зав­тра». Sharing проводить обязательно, причем сразу по окончании тренинга. Он не только позволяет оценить итоги (это и так видно - по людям и отзывам), но и соз­дает у участников ощущение завершенности, возвращает в настоящую реальность. Дает возможность осознать и высказать свои чувства. То есть, это необходимое требование «психологической гигиены».

По завершении всего - торжественный момент: выдача сертификатов. Для многих людей, особенно не избалованных тренингами, это важный момент в жиз­ни. Обставьте его соответственно: рукопожатия от тренера и руководителя, теплые слова, всеобщие овации. Только не затягивайте - иначе начинает напрягать.

ПОСТТРЕНИНГ

Как бы ни были важны подготовка и проведение тренинга, окончательные ре­зультаты определяются тем, что вы сделаете после его завершения. Часто не де­лают ничего, сводя на нет всю предыдущую работу.

Несколько ключевых мыслей:

• Обучить людей - необходимо. Но еще гораздо важнее изменить систему та­ким образом, чтобы новые навыки были востребованы, а система их поддерживала.

Допустим, тренер обучил продавцов в салоне улыбаться и быть вежливым с клиентом, выявлять потребности и говорить с точки зрения его выгоды. А в ком­пании это кому-то нужно? Кто-то будет их контролировать и исправлять ошибки в ходе реальной работы, поддерживать эмоционально? Если нет, то можете смело перечеркнуть весь тренинг.

Я провел множество тренингов по проектному менеджменту. Качественных, до­бротных. Все довольны: после тренинга благодарят, расходиться не хотят, письма потом пишут. И что? Вы думаете, во многих компаниях после этого была внедрена Система управления проектами? Да что там система. Во многих ли организациях стали на регулярной основе строить диаграмму Гантта или выявлять и оценивать риски про­ектов? Эх, «не сыпь мне...» Именно это стало одной из причин, подтолкнувших меня к тому, чтобы перейти из тренеров в консультанты: результаты стали гораздо лучше.

• Людям, чтобы отработать полученные навыки, нужно время. Уверенное
формирование навыка происходит за полтора месяца его активного применения.
Минимальное закрепление - за три недели.

Итак, чтобы тренинг принес плоды, надо еще на этапе подготовки продумать, что вы сделаете после его окончания. Часто точный план заранее написать невозможно, но хороший тренер (а уж тем более консультант) обязательно еще при первой встре­че постарается включить это в план работ, Заранее обдумайте следующие аспекты.

• Как вы измените бизнес-процессы и организационную структуру, чтобы в полной мере воспользоваться результатами тренинга? Точнее, грамотный во­прос ставится наоборот: для поддержки каких целей и улучшений в каких бизнес-процессах компании нужно данное обучение?

Будет полезно, если тренер способен также выступить в роли консультанта и сопровождать изменения в вашей компании. Замечу, что могут далеко не все. Это лучше уточнять заранее.

• Какой будет система мотивации сотрудников после того, как изменятся их должностные обязанности и ответственность? Если той же, что и раньше, то и пе­ременам не бывать.

• Какие поддерживающие мероприятия вы организуете, чтобы полученные знания, навыки и настрой закрепились, а не ушли в песок? Очень рекомендую про­водить краткие workshop'ы¹ на 2.4 часа в течение 1.3 месяцев еженедельно. Самое крайнее - раз в 2 недели. Можно сначала чаще, потом - реже.

• Кто будет отвечать за воплощение плана по реализации изменений, приня­того на тренинге? Какая у него мотивация?

• Ну, и наконец, кто возглавит все эти перемены? Лучше если главный заказчик тренинга от бизнеса (большой босс) будет хотя бы курировать этот процесс: т.е. регу­лярно отслеживать, помогать в реализации тому, кого назначили ответственным.

Если вы сделаете все вышеописанное, у вас действительно высоки шансы по­лучить от обучения то, чего от него ожидают - развитие бизнеса компании.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 122

Вспомните корпоративные и открытые тренинги, в которых вы уча­ствовали или организовывали их для своей компании.

Насколько вы довольны результатами для бизнеса? Что бы вы сегодня сделали иначе, и с какой целью?