Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.

Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и кото­рый наиболее важен для бизнеса.

Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)¹ (рис. 21).

Рисунок 21. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов

То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна про­екта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.

 

 

Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, за­думчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне...»

В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта - находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переходит в стадию эксплуатации или продается.

МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК»

Вне зависимости от типа проекта его менеджер всегда управляет следующими его основными параметрами:

• объем работ (что надо сделать);

• затраты;

• сроки.

Все они взаимосвязаны: «потяни» за один «угол» - «уплывет» как минимум один из остальных.

При принятии любого решения в проекте менеджер должен помнить о «магиче­ском треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 22). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество - тогда уже можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.

Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при по­мощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вы­звала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.

Задача -достичь такого баланса «углов», который будет устраивать всех стейк­холдеров проекта¹.

А. РОЛИ В ПРОЕКТЕ

Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.

Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению временные, при­чем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 23)?

■ В первую очередь - менеджер (руководитель) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши про­екты были успешны, важно в каждом из них назначать менеджера и наделять его соответствующими полномочиями¹.

• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: гене­ральный директор, совет директоров, правление и т.д.) -утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.

• Куратор («спонсор») проекта - представитель высшего руководства, кото­рый, с одной стороны, контролирует проект, а с другой - помогает менеджеру лоб­бировать его на высшем уровне.

• Если проект большой, то, кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например главный инженер проекта (ГИП).

• В команду проекта входят также исполнители, которые могут как являться сотрудниками компании, так и нет.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

• проектный офис - подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методоло­гии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении;

• проектный комитет - совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по те­кущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль - это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют постоянной² компани­ей или организацией³. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект (по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк - головная организация для данного проекта.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 41

Определите роли, которые участвуют в проектах вашей компании. Распи­шите цель, задачи и функции каждой роли, ее права и ответственность⁴.

Рисунок 22. «Магический треугольник» проекта

¹ См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».

¹ См. п. 4.1.5 «Менеджер проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».

² Синонимы: родительская, материнская, головная организация или компания.

³ См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».

⁴ См. п. 5.3 «Положение о компании», п. 5.4 «Положения о подразделениях», п. 5.5 «Должностные инструкции».
Там я рассказываю, как описать подразделение и должность. Но это применимо и к роли в проекте.

Для выполнения этой задачи вам желательно прочесть главы, указан­ные в примечании. Сейчас сделайте максимум возможного, а после изучения тех глав вернитесь к данному месту и выполните задание более глубоко.

Рисунок 23. Пример ролевой структуры проекта

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА

Поскольку менеджер - ключевая фигура проекта, от которого во многом за­висит успех, хочу сказать о нем отдельно.

Если вы - руководитель, то наверняка вам доводилось управлять каким-либо проектом. В этом случае вы играли роль менеджера проекта. Однако это может быть и профессией: такие люди выполняют один проект, а затем переходят к следующему. Они могут работать как в штате компании, так и руководить проектами по контракту.

Профессия или роль менеджера проекта предъявляет к нему ряд требований. Фактически это топ-менеджер, который должен видеть весь проект «сверху». Он мо­жет и не быть специалистом в конкретных областях знаний, например в финансах.

Специфику работы менеджера проекта проще всего увидеть, если сравнить его с функциональным менеджером (по финансам, персоналу и т.д.).

 

Менеджер проекта	Функциональный менеджер
«Охотник»	«Фермер»
Имеет уникальную цель в каждом проекте, в идеале — четко поставленную и подробно опи­санную.	Организует исполнение ряда стабильных функ­ций, возложенных на возглавляемое подразде­ление.

 

Руководит проектом, существование которого ограничено во времени.	Руководит постоянно действующим подразде­лением.
Управляет временной командой, причем ее состав за время проекта может изменяться, а участники — иметь двойное подчинение: ме­неджеру проекта и своему функциональному руководителю.	Формирует относительно стабильный коллектив сотрудников и управляет им.
Видит весь проект в целом. Обычно в подчинении команда разнопрофиль­ных специалистов.	Видит только свою функциональную область. Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей.
Может не быть специалистом в предметной об­ласти проекта.	Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных.
По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным».	Стабильно занимает свою должность.
Карьера в основном «горизонтальная», рост со­стоит в управлении все более сложными, мас­штабными проектами.	Стремится сделать «вертикальную» карьеру, за­нимая все более высокие посты в своей функ­циональной сфере.
Главная мотивация - бонус, зависящий от ре­зультатов проекта.	Основная часть денежной мотивации - стабиль­ный, фиксированный оклад.

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект - это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к риску и переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, рабо­тая в постоянно изменяющихся условиях.

ПРИМЕР 57. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании«ГЛАСАРД»: «Ключевая компетенция руководителя проекта — коммуникабельность. Это не только умение наладить взаимодействие участников, это и умение договариваться. Ключевая функция руководителя проекта - быть лидером. Он как ка­питан команды, который не всегда является самым результативным игроком».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 42

Определите, какая роль вам ближе. В противном случае вы будете не­эффективны и будете испытывать дискомфорт: «Каждому — свое»¹. У меня на мастер-классе по проектному менеджменту как-то училась талантливая женщина-маркетолог. Ближе к концу курса она рассказа­ла: «Всю свою карьеру я чувствовала, что я какая-то не такая. Выво­жу, например, новый лекарственный препарат на российский рынок, добиваюсь успеха. И потом мне становится скучно - хочется чего-то нового. А теперь поняла: я же менеджер проекта!»

 

¹См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».

¹ De Natura Deorum (Цицерон. О природе богов, III, 38).

ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА

Как мы уже обсуждали выше, основная цель этой фазы - определить, стоит ли запускать проект. Часто инициацию пропускают, что в итоге оборачивается для компании большими потерями: например, запускают проекты, которые компании невыгодны.

В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акцио­нер звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился -покупаем такой-то актив». Естественно, что вопрос не обсуждается. И только спустя месяц финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года му­чились с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.