Образ будущего вашего бизнеса

Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом¹, надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает на­правление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно.

Во-первых, мысль, которая не сформулирована четко, работает слабо - про­верено. Есть 4 уровня силы мысли:

• смутный образ в голове у человека (очень слабо);

• мысль четко сформулирована и записана (уже сильнее);

• цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее);

¹ Как и чем-либо еще...

■ «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людь­ми (максимальный эффект).

Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса моих клиентов начинается с про­яснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от ис­ходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение эффективной системы мотивации. В подавляющем большинстве случаев у руко­водителей четкой картинки нет. А если так - куда идти?

Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого.

ПРИМЕР 26. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Прояснение видения - одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем - стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, дру­гому — другое; сегодня изложу так, завтра-эдак. Появляется возмож­ность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие «внятного» видения, разделяемого, по крайней мере, ко­мандой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют «куда бечь».

Все дальнейшее структурирование бизнеса - от целей и стратегии до системы мотивации персонала — лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем.

Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «видение» или «вижн»¹? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).

Видение желательно формулировать:

• в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем;

• реалистично, чтобы не вызвать у других чувства, что их пытаются обмануть;

• позитивно: оно должно притягивать и мотивировать вас и других людей;

• конкретно, т.е. включить в него какие-то хорошо понятные и приятные моменты;

• образно, т.е. «рисуя» красивые картинки, описывая звуки, ощущения.

Обсудите вижн компании вместе со своей командой² и письменно зафиксируй­те его. Обычно видение (а также цели, стратегию и т.д.) формулируют во время «стратегической сессии»³, которая длится от 1 до 3 дней. Желательно не в офисе

¹0т английского «vision».

² См. п, 7.6 «Методики решения задач».

³ Еще применяется термин «рабочая сессия»: мероприятие длительностью от нескольких часов до нескольких
дней, направленное на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Называя рабочую сессию стратегической,
подчеркивают важность решаемых на ней вопросов.

компании, т.к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.

Зачастую сессию проводит внешний модератор¹, который направляет дискус­сию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запла­нированных результатов. В последние годы это одна из самых распространенных задач, которые я решаю в своей работе.

Получается, например, следующее².

В 2015 году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибы­ли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает М рублей в год. Прибыль - N% или более. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Численность сотрудников превысила 100 человек.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 15 Разработайте вижн своей компании.

Рекомендую предварительно ознакомиться с п. 7.6 «Методики реше­ния задач».

Более глубокий подход- понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно¹.

Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за неболь­шие деньги. Так возникли лоукостеры² -авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т.д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из кото­рого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.

В России пока такая компания только одна - SkyExpress. Иногда сопоставимые тарифы бывают у S7. Благодаря им теперь человек среднего достатка может сле­тать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.

В России слишком часто идут по первому пути и куда как реже - по второму. Слышать клиента у нас пока немодно³. Наверное, еще слаба конкуренция.

Еще сложнее - создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явной потребности слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.

Третий путь - самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки»⁴.

 

КУДА РАЗВИВАТЬСЯ?

Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:

1. Цели собственника

2. Потребности рынка

3. Уже существующие активы вашего бизнеса.

Цели собственника

В п. 1.1 «Компания глазами владельца» мы уже обсуждали, как важно собствен­нику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.

Потребности рынка

Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего. Затем - сравнить себя с конкурентами. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Мы уже обсуждали это в п. 1.4 «Ключевые компе­тенции компании и ее конкурентные преимущества».

¹ См. п. 7.6 «Методики решения задач».

² Примеры, которые я рассматриваю в книге, условные, в другой компании все может быть организовано иначе.
Поэтому в процессе изучения концентрируйтесь на методологии и ее применении в вашем бизнесе, а не на кон­кретных кейсах.

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 16