Входные материалы для процесса идентификации рисков

Управление рисками

Управление рисками включает процессы, направленные на идентификацию рисков, их анализ и реагирование. Целью является извлечение максимально большей выгоды из событий, положительно влияющих на проект, и минимизация последствий событий, влияющих на проект отрицательно.

В данной главе методического пособия управление рисками рассматривается кратко. Более подробное описание вы можете найти в специализированной литературе, посвященной управлению рисками проекта.

Выделяются следующие основные процессы:

· Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них.

· Количественная оценка рисков – оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта.

· Разработка методов реагирования – определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.

· Контроль реагирования – реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта.

В разных предметных областях существуют различные нюансы в трактовке приведенных здесь терминов. Например:

· Процессы идентификации рисков и их количественной оценки часто рассматриваются как один процесс, называемый анализом или оценкой рисков.

· Процессы разработки методов реагирования и контроля реагирования также часто рассматриваются как один процесс под названием управление рисками.

Обзор процессов управления рисками приведен на рис. 31.

Идентификация рисков

Процесс идентификации рисков включает определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них. Идентификация рисков не является единовременным событием и должна регулярно выполняться на протяжении всего проекта.

Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски появляются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, и команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски возникают вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, рождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства.

Строго говоря, риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий).

 

Входные материалы для процесса идентификации рисков

Описание продукта. Природа продукта оказывает сильное влияние на риски. Например, производство продукта с применением не апробированной технологии будет вызывать большие риски по сравнению с продуктом, для производства которого применяется устоявшаяся технология.

Выходные материалы других процессов планирования. Выходные материалы других процессов могут вызвать появление некоторых рисков. Например:

· WBS – при использовании нетрадиционных подходов декомпозиции продуктов проекта появляется вероятность того, что будет пропущен один из продуктов верхнего уровня, отмеченный в своде содержания проекта.

· Оценки продолжительности и затрат – агрессивные оценки и оценки, сделанные в условиях недостатка исходной информации, вызывают наибольшие риски.

· План найма персонала – некоторые члены команды проекта могут оказаться обладателями уникальных навыков, что влечет за собой дополнительные риски, связанные с вероятностью их ухода из проекта.

· План закупок – некоторые условия (например, падение курса местной валюты в стране, в которой выполняется проект) могут привести к возможности снизить издержки на приобретение требуемых продуктов и услуг.

Статистическая и архивная информация. Информация о фактических событиях, имевших место в ходе выполнения других схожих проектов в прошлом, может оказаться чрезвычайно полезной для идентификации рисков данного проекта. Эта информация может быть получена из архивов прошлых проектов, из коммерчески доступных источников или на основе опыта членов команды проекта.

Инструменты и методы для идентификации рисков

Контрольные листы. Обычно организованы по источникам риска. Среди таких источников можно назвать: окружение проекта, выходные материалы процессов планирования, используемые в проекте технологии, внутренние источники (например, отсутствие требуемой квалификации у персонала). Во многих предметных областях существуют развернутые схемы классификации рисков.

Диаграммы. Наглядно представляют причины и последствия различных рисков.

Интервью. Интервьюирование ключевых участников может выявить риски, не обнаруженные в ходе обычных работ по планированию.

Входные материалы для процесса разработки методов реагирования

Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. См. раздел 0

Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. См. раздел 0

Характеристика работ

1. Решение вопросов землеустройства.

Продолжительность: 2 недели. Кроме специально оговорённых случаев, продолжительность работ исчисляется в рабочем времени согласно принятому на проекте распорядку дня. Для выполнения работы необходимо привлечь одного рабочего. Дополнительные затраты: командировочные и накладные расходы (40 руб. в неделю).

 

2. Проведение трубопровода от дренажной системы.

Трубопровод от дренажной системы обеспечивает 40% потребности водоёма в приточном водоснабжении.

2.1. Освобождение площадки.

Работы по освобождению площадки начинаются после решения юридических вопросов с пользователями земельных участков, по которым пройдёт трубопровод длиной 500 м.

Продолжительность: 1 неделя.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., автомобиль.

2.2. Копание траншеи.

Земляные работы начинаются после полного завершения освобождения площадки. Иначе не удастся использовать экскаватор из-за его низкой манёвренности.

Продолжительность: 2 дня.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., экскаватор, автомобиль.

2.3. Прокладка труб.

Продолжительность: 1 неделя.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 20 чел., автомобили — 2, трубы — 500 м.

2.4. Рекультивация траншеи.

Ещё до рекультивации необходимо заполнить трубопровод водой, чтобы убедиться в герметичности стыков. Поэтому рекультивация траншеи начинается не ранее завершения прокладки труб.

Продолжительность: 3 дня.

Для засыпки траншеи и укладки дёрна требуются рабочие (12 чел.). Так как траншея проходит вдоль зданий и лесополосы, бульдозер не может применяться из-за недостаточной манёвренности.

3. Проведение трубопровода от реки.

Трубопровод от реки выполняет двоякую функцию. Во-первых, он забирает воду из впадающего в реку ручья и обеспечивает 60% приточного водоснабжения пруда, заодно уменьшая водоток ручья и вызываемый им рост овражка. Во-вторых, при переполнении пруда дождевой водой излишек ее сбрасывается по трубам мимо отточного русла непосредственно в реку, снижая эрозию.

Технически работы этой группы аналогичны работам по прокладке трубопровода от дренажной системы, отличаясь только объёмом: длина траншеи 1000 метров против 500, а глубина достигает 3,5 метров. Кроме того, для засыпки траншеи, ведущей к реке, можно использовать бульдозер.

Освобождение площадки для второго трубопровода при этих условиях займёт 2 недели, копание траншеи — 4 дня, прокладка труб — 2 недели, рекультивация траншеи, благодаря бульдозеру, — 3 дня. Отсутствие бульдозера увеличило бы продолжительность работ по рекультивации траншеи втрое.

4. Укрепление отточного русла.

Избыток воды из пруда будет стекать естественным путем. Чтобы избежать возникновения оврага вдоль вновь возникающего ручья, пропускная способность истока будет ограничена железобетонными створками; предполагается, что если вследствие ограниченной пропускной способности отточного русла уровень воды в пруде поднимется на 0,6 метра сверх норматива (что может случиться только во время половодья или при очень сильном и продолжительном дожде), её избыток начнет стекать в реку по трубопроводу. Однако работы по укреплению берегов будущего ручья все равно потребуются, так как песчаные почвы вдоль его русла слишком легко смываются. Перед началом работ данной группы должны быть завершены работы по проведению трубопровода к реке и по устройству канализации цеха переработки рыбы, иначе придётся перекапывать только что посаженную лесополосу и только что засеянное культурное пастбище.

4.1. Установка регулирующих створок.

Продолжительность: 5 дней.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 8 чел., бульдозер, автомобиль, железобетонные конструкции для сооружения створок.

Бульдозер и автомобиль используются только в течение одного дня.

4.2. Посадка лесополосы.

Лес лучше всего сажать в конце лета-начале осени.

Продолжительность: 4Ѕ недели.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 20 чел., автомобиль, саженцы.

4.3. Залужение берегов отточного русла.

Продолжительность: 3 дня.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 3 чел., бульдозер (только в течение одного дня), трактор, сеялка, семена многолетних трав.

5. Обводнение пруда.

Начинать обводнение можно после прокладки трубопроводов и установки регулирующих створок. Оно не может приходиться на зимнее время, зато по окончании половодья его безусловно можно считать законченным.

Обводнение завершается достижением 3-метровой глубины водоёма.

Продолжительность: до 3 недель астрономического времени.

Никаких ресурсов не требуется.

6. Разведение рыбы

Продолжительность: не менее 14 недель астрономического времени с момента достижения двухметрового уровня воды. В реальных условиях формирование экосистемы пруда и разведение устойчивой популяции рыбы, пригодной для промышленной эксплуатации, требует нескольких лет. Здесь мы допускаем, что в бывшем карьере уже существовал пруд меньшей глубины и её увеличение необходимо лишь для достижения плановой численности популяции рыбы.

7. Монтаж оборудования для перерабатывающего цеха

7.1. Освобождение помещения.

Цель этой работы — освободить помещение бывшего склада вблизи

карьера для размещения там автоматизированной линии по переработке рыбы.

Продолжительность: 5 недель.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 4 чел., автомобиль — 1.

7.2. Разборка стены здания.

Мини-цех планируется разместить в помещении бывшего склада. Крупногабаритное оборудование автоматизированной линии не может быть смонтировано в нём без разборки части капитальной стены. Начинается работа не ранее решения вопросов землеустройства и освобождения помещения.

Продолжительность: 4 дня.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 20 чел.

7.3. Сооружение технического водозабора.

Работа может быть начата в любое время.

Продолжительность: 2 недели.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 8 чел., автомобили — 2,

оборудование технического водозабора.

7.4. Устройство канализации.

Так как трубы канализации пересекают обводнительные трубопроводы и заложены на меньшей глубине, целесообразно начать работы по устройству канализации после завершения работ, связанных со строительством обводнительных трубопроводов. Кроме того, стена склада должна быть уже разобрана.

Продолжительность: 4 недели.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., сантехническое оборудование.

Альтернативный вариант.

Продолжительность: 1 неделя.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 4 чел., экскаватор, сантехническое оборудование.

7.5. Подключение газоснабжения.

Работа должна начаться после завершения работ по устройству канализации.

Продолжительность: 1Ѕ недели.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., автомобиль, оборудование для газоснабжения.

7.6. Установка автоматизированной линии.

Начало работ по установке автоматизированной линии возможно после сооружения технического водозабора, разборки стены, устройства канализации и завершения работ по подключению газоснабжения.

Продолжительность: 6 недель.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 5 чел., автомобиль, автоматизированная линия.

7.7. Восстановление стены.

После завершения установки автоматизированной линии можно приступать к восстановлению стены.

Продолжительность: 3 дня.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., автомобиль, строительные материалы.

7.8. Наладка.

Пуско-наладочные работы можно начинать, как только будет восстановлена стена.

Продолжительность — 3 недели.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 2 чел.

Дополнительные расходы: 300 руб.

7.9. Опытная эксплуатация.

Начало опытной эксплуатации требует завершения двух работ: наладки оборудования и разведения рыбы.

Продолжительность: 5 недель.

Для выполнения работы требуются: рабочие — 6 чел., автомобиль (желательно). Дополнительные расходы: 20 руб. в день.

8. Выход рыбоконсервного цеха на проектную мощность.

Это событие наступает после завершения фазы опытной эксплуатации. С выходом цеха на проектную мощность заканчивается инвестиционная стадия проекта, и он начинает себя окупать.

 

 

План управления расписанием

Базовое расписание проекта

Фаза внедрения	Номер ИСР	Описание задачи	Дата начала	Дата завершения
Диагностика	1.1	Организация рабочей группы сотрудников Заказчика и их краткое ознакомление со средствами и методами, которые будут применяться	02.08.2010	08.08.2010
1.2	Сбор предварительной информации (письменное анкетирование, изучение документов)	09.08.2010	29.08.2010
1.3	Обследование и описание структуры предприятия, бизнес-процессов, основных целей, потребностей и ожиданий Заказчика	30.08.2010	26.09.2010
1.4	Проведение серии совместных совещаний с рабочей группой Заказчика для уточнения и согласования результатов предыдущего обследования, установка критериев оценки результатов проекта	27.09.2010	06.10.2010
1.5	Подготовка отчета о диагностике	07.10.2010	17.10.2010
1.6	Представление руководству Заказчика результатов этапа и предложения на разработку и внедрение решения	18.10.2010	19.10.2010
Анализ	2.1	Открытие проекта, формирование управляющего комитета и проектной группы	20.10.2010	27.10.2010
2.2	Подготовка плана проекта, устава проекта, порядка отчетности, управления изменениями и рисками, сдачи-приемки проекта	28.10.2010	28.11.2010
2.3	Проведение тренинга для сотрудников клиента по базовой функциональности продукта	29.11.2010	14.12.2010
2.4	Уточнение и детализация требований к решению бизнес-процессов Заказчика	15.12.2010	23.12.2010
2.5	Выработка решений относительно изменения существующих бизнес-процессов, модификации функциональности продукта, построения интерфейсов с внешними системами	24.12.2010	17.01.2011
2.6	Подготовка спецификации функциональных требований	18.01.2011	06.02.2011
2.7	Согласование и утверждение функциональных требований, уточнение параметров проекта	07.02.2011	10.02.2011
Дизайн	3.1	Разработка концептуального дизайна (технического задания)	11.02.2011	27.02.2011
3.2	Согласование и утверждение концептуального дизайна Заказчиком проекта	28.02.2011	01.03.2011
3.3	Разработка детального дизайна (программного дизайна)	02.03.2011	22.03.2011
3.4	Согласование и утверждение детального дизайна	23.03.2011	29.03.2011
3.5	Планирование порядка, сроков и ресурсов для разработки и контроля качества	30.03.2011	04.04.2011
3.6	Уточнение параметров последующих стадий	05.04.2011	07.04.2011
Разработка	4.1	Настройка среды для разработки, среды для	08.04.2011	21.04.2011
4.2	тестирования, рабочей среды для проведения последующей разработки, тестирования и интеграции результатов в рабочую систему
4.3	Реализация модификаций и интерфейсов согласно стадии "Дизайн", первоначальное тестирование разработчиками	22.04.2011	02.05.2011
4.4	Передача результатов разработки Заказчику для тестирования, исправление обнаруженных ошибок, корректировка требований, повторная реализация и тестирование	03.05.2011	19.05.2011
4.5	Комплексное тестирование Заказчиком, исправление ошибок и корректировка требований; установка результатов разработки в рабочую среду, настройка системы, перенос основных справочников	20.05.2011	16.06.2011
4.6	Проведение финальных испытаний и подготовка к сдаче-приемке	17.06.2011	27.06.2011
Развертывание	5.1	Разработка и утверждение плана запуска и контрольного списка	28.06.2011	30.06.2011
5.2	Разработка и утверждение плана тестирования системы	28.06.2011	30.06.2011
5.3	Проведение завершающего тестирования	01.07.2011	11.07.2011
5.4	Разработка и утверждение плана обучения пользователей	28.06.2011	30.06.2011
5.5	Организация тренингов для пользователей	01.07.2011	04.08.2011
5.6	Переход на новую рабочую среду	05.08.2011	23.08.2011
Эксплуатация	6.1	Проведение опциональных дополнительных тренингов пользователей	05.08.2011	18.08.2011
6.2	Проверка корректности функционирования рабочей среды и окончательная настройка системы	24.08.2011	12.09.2011
6.3	Приемка системы заказчиком	13.09.2011	19.09.2011
6.4	Подписание акта ввода в промышленную эксплуатацию	20.09.2011	26.09.2011
6.5	Подготовка и передача документов для закрытия проекта	27.09.2011	29.09.2011
6.6	Подготовка и подписание соглашения о поддержке системы	28.09.2011	30.09.2011

 

 

План управления рисками

Ответственным лицом для организации работы с рисками назначается руководитель проекта со стороны компании "Big&Co".

Шкала оценки влияния рисков

Количественная характеристика	Очень низкое	Низкое	Умеренное	Высокое	Очень высокое
Объект влияния	0,05	О,1	0,2	0,4	0,8
Стоимость	Незначительное увеличение	Увеличение<5%	Увеличение5-10%	Увеличение 11-20%	>20% увеличение
Сроки	Незначительное увеличение	Увеличение сроков <5%	Увеличение 5-10%	Увеличение 11-20%	>20% увеличение
Качество	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Изменения не требуют согласования	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно

 

Разделы шаблона «План реагирования на риски» должны содержать:

1. Наименование риска - Указывается наименование риска/рискового события. Формулировка должна быть четкой и конкретной, понимаемой всеми членами команды проекта.

2. Категория/Группа риска - Указывается, к какой категории - группе относится риск. Структурирование и упорядочивание рисков по категориям/группам осуществляется на этапе формирования «Структуры рисков".

3. Этап проекта - Указывается Этап проекта, к которому относят влияние риска.

4. Приоритет/Статус риска - Указывается присвоенный приоритет риска в соответствии с рангом по значимости влияния на цели (параметры) проекта.

5. Вероятность риска - Указывается степень вероятности возникновения в соответствии с принятой в Компании шкалой

6. Ранг риска - Указывается ранг риска. Присвоение риску ранга (степень значимости риска) осуществляется на основе комбинации его показателей вероятности возникновения и степени последствий

7. Описание риска - Кратко описывается суть риска

8. Источники/Причина риска - Указываются источники (причины) возникновения риска

9. Период наибольшего влияния на проект /Этап проекта - Указывается период (этап) проекта на который риск может иметь наибольшее влияние

10. Последствия риска - Указываются возможные последствия риска

11. План предупреждающих мероприятий - Предупреждающие мероприятия - указываются все возможные методы, мероприятия, чтобы предупредить возникновение рискового события, избежать возникновение риска, т.е. предвосхищение и предотвращение

12. План Коррективных мероприятий - Коррективные мероприятия – указываются конкретные мероприятии, операции, которые будут проводиться в том случае, если рисковое событие произойдет с целью снижения последствий риска

13. Ответственный за мероприятия - Указывается ответственное лицо за реагирование на риск, реализацию вышеуказанных мероприятий.

14. Бюджет мероприятий - Указывается бюджет, необходимый для выполнение плана мероприятий.

15. Веха (срок), после которой должен быть снят риск - Определяются необходимые сроки снятия риска.

16. Документ, свидетельствующий о снятии риска - Указывается Документ, который свидетельствует о предотвращении или снятии негативных последствий рисков.

 

Форма реестра рисков

№	Дата возникновения риска	Дата регистрации риска	Наименование риска	Описание риска	Инициатор	Причины, вызвавшие риск	Последствия	Владелец риска	Дата окончания действия риска

Независимо от анкетирования, проводится анализ имеющейся документации, оценка потенциала и окружения проекта с помощью SWOT.

Вновь выявленные риски вносятся в реестр ассистентом руководителя проекта компании "Big&Co"

Риски, выявляемые на дальнейших этапах проекта, необходимо вносить в Реестр рисков.

По итогам анкетирования, анализа документации и анализа SWOT был составлен первоначальный список рисков по категориям.

• Для проектов выделяют следующие категории/группы рисков:
• Внешние риски. Источником внешних рисков является внешняя среда, рынок, окружение проекта и т.п. Внешние риски связаны с контрактными отношениями, погодными условиями, изменениями конъюнктуры рынка, изменениями законодательства и отношения со стороны властей, и т.п.
• Внутренние Риски (Риски управления проектом, организационные и управленческие). Источником этой группы рисков является система управления Компании. Внутренние риски связаны с персоналом, контрактными отношениями, ошибками планирования и управления, изменениями взаимоотношений заинтересованных сторон, изменениями содержания проекта.
• Риски проекта (Технические риски). Источником этой группы рисков является система управления проектом, а также условия и особенности реализации этапов проекта.

· В ходе реализации проекта Структура рисков проекта подлежит дальнейшему уточнению и корректировке.

 

Классификация рисков. Пример

Категория рисков	Примеры рисков
Технологические риски	База данных, которая используется в программной системе, не обеспечивает обработку ожидаемого объема транзакций. Программные компоненты, которые используются повторно, имеют дефекты, ограничивающие их функциональные воз­можности
Риски, связанные с персоналом	Невозможно подобрать работников с требуемым профессиональным уровнем. Ведущий разработчик заболел в самое критическое время. Невозможно организовать необходимое обучение персонала
Организационные риски	В организации, выполняющей разработку ПО, произошла ре­организация, в результате чего изменились приоритеты в управлении проектом. Финансовые затруднения в организации привели к уменьше­нию бюджета проекта
Инструментальные риски	Программный код, генерируемый CASE-средствами, не эф­фективен. CASE-средства невозможно интегрировать с другими средствами поддержки проекта
Риски, связанные с системными требованиями	Изменения требований приводят к значительным повторным темными требованиями работам по проектированию системы. Первоначальная нечеткая формулировка пользовательских требований привела к значительным изменениям системных требований, проявившихся на поздних стадиях разработки проекта
Риски оценивания	Недооценки времени выполнения проекта. Скорость выявления дефектов в системе ниже ранее запланированной.

Управление рисками

Управление рисками включает процессы, направленные на идентификацию рисков, их анализ и реагирование. Целью является извлечение максимально большей выгоды из событий, положительно влияющих на проект, и минимизация последствий событий, влияющих на проект отрицательно.

В данной главе методического пособия управление рисками рассматривается кратко. Более подробное описание вы можете найти в специализированной литературе, посвященной управлению рисками проекта.

Выделяются следующие основные процессы:

· Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них.

· Количественная оценка рисков – оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта.

· Разработка методов реагирования – определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.

· Контроль реагирования – реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта.

В разных предметных областях существуют различные нюансы в трактовке приведенных здесь терминов. Например:

· Процессы идентификации рисков и их количественной оценки часто рассматриваются как один процесс, называемый анализом или оценкой рисков.

· Процессы разработки методов реагирования и контроля реагирования также часто рассматриваются как один процесс под названием управление рисками.

Обзор процессов управления рисками приведен на рис. 31.

Идентификация рисков

Процесс идентификации рисков включает определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них. Идентификация рисков не является единовременным событием и должна регулярно выполняться на протяжении всего проекта.

Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски появляются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, и команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски возникают вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, рождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства.

Строго говоря, риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий).

 

Входные материалы для процесса идентификации рисков

Описание продукта. Природа продукта оказывает сильное влияние на риски. Например, производство продукта с применением не апробированной технологии будет вызывать большие риски по сравнению с продуктом, для производства которого применяется устоявшаяся технология.

Выходные материалы других процессов планирования. Выходные материалы других процессов могут вызвать появление некоторых рисков. Например:

· WBS – при использовании нетрадиционных подходов декомпозиции продуктов проекта появляется вероятность того, что будет пропущен один из продуктов верхнего уровня, отмеченный в своде содержания проекта.

· Оценки продолжительности и затрат – агрессивные оценки и оценки, сделанные в условиях недостатка исходной информации, вызывают наибольшие риски.

· План найма персонала – некоторые члены команды проекта могут оказаться обладателями уникальных навыков, что влечет за собой дополнительные риски, связанные с вероятностью их ухода из проекта.

· План закупок – некоторые условия (например, падение курса местной валюты в стране, в которой выполняется проект) могут привести к возможности снизить издержки на приобретение требуемых продуктов и услуг.

Статистическая и архивная информация. Информация о фактических событиях, имевших место в ходе выполнения других схожих проектов в прошлом, может оказаться чрезвычайно полезной для идентификации рисков данного проекта. Эта информация может быть получена из архивов прошлых проектов, из коммерчески доступных источников или на основе опыта членов команды проекта.