DoCoMo – дочерняя компания NTT

NTT DoCoMo является одной из крупнейших международных компаний в области мобильной связи.

В 2003 г. компания занимала 19‑е место в списке 500 крупнейших компаний мира. Она обслуживает более 48 млн клиентов, предоставляя полный набор телекоммуникационных услуг для конечного потребителя.

Особое внимание компания уделяет услугам i‑mode – обеспечение доступа в Интернет через мобильную связь. В этой области компания обслуживает 41 млн абонентов.

NTT DoCoMo имеет дочерние компании в Европе и Америке, а также осуществляет расширение своей международной деятельности за счет создания стратегических альянсов с провайдерами связи и интернет‑компаниями в Азии, Европе и Америке. NTT DoCoMo имеет в своем составе 60 дочерних компаний.

Миссия компании – «создание новой культуры коммуникаций».

Стратегия. Японский рынок мобильных телекоммуникаций достиг в настоящее время стадии зрелости, а спрос на цифровые коммуникации продолжает расти. Исходя из этого, компания NTT DoCoMo определила для себя следующие стратегические области деятельности: мультимедийный бизнес и «универсальные коммуникации» (оснащение телекоммуникационными системами домов, автомобилей и т. д.).

Важнейшей стратегической задачей остается также глобализация деятельности на основе сотрудничества с мировыми компаниями и финансирования венчурных фирм в области интернет‑услуг и технологий.

Организационная структура компании NTT DoCoMo построена по смешанному принципу и включает в себя подразделения R&D, Международное отделение, три подразделения по предоставляемым услугам и два маркетинговых подразделения.

Организация R&D в NTT DoCoMo. В подразделении R&D занято 1100 служащих. За период с 1998 по 2003 г. компания увеличила почти в четыре раза свои затраты на R&D, которые в 2002 г. составили 100 млн долл. В эту сумму входят и затраты на финансирование венчурного бизнеса в Японии, США и Азии.

Компания активно сотрудничает с зарубежными компаниями в области R&D, направленных на установление единых стандартов связи, что в будущем облегчит NTT DoCoMo внедрение на новые географические рынки.

Основная цель инновационной деятельности компании – в максимальном удовлетворении новых запросов потребителей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.

Динамика основных финансовых показателей компании представлена в табл. 2.2.5.

Первоначально были апробированы управленческие инновации. Ру‑ководитель дочерней фирмы Койи Обуси был нетипичным для Японии менеджером. Первый же его шаг нарушил традиции: вместо того чтобы формировать команду из менеджеров NTT и стипендиатов компании, обучающихся в японских вузах, исполнительный директор набрал новую команду профессионалов из многих областей. Особое внимание было уделено найму менеджеров, имеющих опыт работы в высокорискованной инновационной сфере. На NTT впервые в истории Японии была введена должность «менеджер интернет‑проекта» и использована матричная система организации работ.

Название новой компании соответствовало ее миссии – максимальному охвату сотовой связью рынка физических и юридических лиц. DoCoMo – по‑японски созвучно фразе «всюду и везде». На сотовых трубках компании утвердился новый логотип – три слога и три разноцветные дуги.

Следующей инновацией стало изменение сбытовой стратегии. DoCoMo сразу же ушла от схемы продаж «в головном офисе»: подписав соглашение с крупнейшими торговыми сетями Токио и проведя удачную рекламную кампанию, она быстро нарастила клиентскую базу.

Затем была проведена реструктуризация в виде децентрализации деятельности. Уже в 1992 г. компания образовала девять региональных подразделений, делегировав им значительную часть полномочий. Телефоны DoCoMo работали по всей стране, но каждое подразделение продавало их самостоятельно – по собственной методике и по своим тарифам. Так удалось решить проблему управления огромной компанией.

Руководство компании DoCoMo приняло решение не делать ставку на определенную технологию (например, на GSM), спрогнозировав внедрение единого стандарта. Компания сосредоточилась на развитии уже существующего стандарта. К февралю 1993 г. у DoCoMo было более 1 млн абонентов: японцы благожелательно отреагировали как на снижение цен, так и на агрессивную рекламную кампанию. В марте того же года аналоговая сеть на частоте 800 МГц была продублирована цифровой сетью. Через год была запущена еще одна цифровая сеть на частоте 1,5 ГГц. Удачно реализованный принцип пакетной коммутации абонентов, разработанный инженерами DoCoMo, увеличил емкость сетей на порядок и сделал возможным передавать по телефону не только голос.

В 1994 г. Почтовое управление Японии демонополизировало сотовый рынок. Появились новые сотовые компании, которые избрали в качестве целевого рынка корпоративный сектор и, используя европейские стандарты связи, захватили значительную долю. DoCoMo, ориентировавшаяся прежде всего на частных пользователей, моментально отреагировала на изменение рыночной конъюнктуры и, следуя стратегии «технологического лидера», внедрила очередную инновацию.

DoCoMo предложила корпорациям интеграцию внутренних телефонных сетей с мобильными и создание сетей «Private Branch Ex‑change» – локальных мобильных сетей с выходом на «городской» телефон. Инновация имела успех, и позиции DoCoMo на корпоративном рынке были восстановлены.

Не менее технологично были решены и проблемы на рынке частного пользователя, возникшие в результате возросшей конкуренции. Компания начала фактически дотировать продажи собственных телефонов, а затем и пейджеров под предоплату услуг.

В рамках избранной стратегии DoCoMo решила и проблему конкуренции пейджинговой и мобильной связи: в марте 1996 г. компания запустила пейджинговую сеть стандарта «Flex‑TD» с возможностью двусторонней связи. Однако эта сеть работала не только на основе стационарных наземных передатчиков, но и передавала сигнал с помощью арендованного спутника. Это добавило пейджерам DoCoMo дополнительные преимущества: теперь, выезжая на уик‑энд за город, абонент пейджингового сервиса «Next service» был уверен, что до него дойдет сообщение, даже если он будет находиться на прогулочном катере в море, и он сможет ответить даже оттуда, где не работает никакая мобильная связь. Пейджеры начали приобретать работники крупных компаний, удаляющиеся на уик‑энд в провинцию. А в 1996 г. компания вышла с пейджером на массовый рынок: DoCoMo запустила пейджинговую систему, которая позволяла передавать сообщения иероглифами.

Однако самое революционное изобретение DoCoMo – система передачи цифровой информации. В апреле 1995 г. абоненты DoCoMo получили возможность отправлять и получать электронную почту без компьютера. Каждый владелец сотового телефона мог принимать сообщения длиной до 256 символов на свой адрес и отправлять их на любой е‑mail мира. Цена данной услуги составила всего 4 цента за сообщение.

Кроме того, DoCoMo активно диверсифицировалась и начала создавать информационные продукты (новости, справочная информация), доставляемые на телефон по е‑mail. Через год у компании было 5 млн абонентов, к февралю 1997 г. – 10 млн, к августу 1998 г. – более 20 млн. Более того, новая модель телефона позволяла получать и проигрывать на телефоне записанные на компьютере короткие видеоклипы в режиме 256 цветов – эта функция заменила поздравительные открытки, посылаемые по почте. По телефону можно вести банкинг, принимать информационные, справочные, астрологические, спортивные каналы, прогнозы погоды. И даже брокеры стали отслеживать котировки акций исключительно по мобильному телефону.

Благодаря своей инновационной деятельности в 1998 г. компания вошла в число крупнейших сотовых операторов мира. Однако новый лидер DoCoMo Кейдзи Тасикава продолжил инновации и принял решение об обеспечении пользователей DoCoMo постоянной интернет‑связью.

В феврале 1999 г. был введен очередной инновационный проект, представивший на рынок совершенно новую систему «i‑mode» и уже к декабрю 1999 г. количество пользователей сети превысило 3 млн человек.

Телефон «i‑mode» имеет дизайн, идентичный стандартному сотовому телефону, но с несколько большим экраном. Данный продукт является мобильным компьютером: с него можно получить доступ на один из 4000 сайтов Интернета, адаптированных к размеру экрана на трубке. Система аналогична сетям WAP, которые на тот период только начинали развиваться в Европе. Сеть DoCoMo позволяет электронным способом забронировать столик в ресторане или купить билет на самолет, оплатив покупку с текущего счета. Постепенно развиваются и услуги интернет‑банкинга. В январе 2000 г. компанией введена новая услуга – система глобальной навигации GPS, совмещенная с «i‑modej'‑телефоном. Система, названная „Naviewn“, отображает на экране телефона подробно масштабируемую карту той местности, где находится абонент, с указанием всех достопримечательностей. Функции данной новинки позволяют входить на любые сайты компаний и делать заказы, запросы и производить другие операции. Число пользователей „i‑mode“ выросло за 2000 г. в 1,5 раза. Тем не менее для руководства компании „i‑mode“ – уже пройденный этап. DoCoMo решила, что в ближайшие 2–3 года перейдет на единый мировой стандарт сотовой связи третьего поколения – „G3“. Однако в отличие от европейских и американских компаний DoCoMo будет использовать стандарт „W‑CDMA“ и уже вложила несколько миллиардов долларов в НИОКР этой области.

Первые результаты этих исследований, представленные в 1999 г. на выставке в Ганновере, были многообещающими. DoCoMo продемонстрировала мобильный видеотелефон размером с шариковую ручку – не прототип, а реально действующую модель, которую можно запускать в серийное производство.

На международном рынке японская компания планирует работать в альянсе с такими крупными корпорациями телекоммуникационного рынка, как Sony и Microsoft, NEC, Matsushita, Fujitsu.

За девять лет DoCoMo смогла вырасти из локального оператора сотовой связи в одну из самых перспективных телекоммуникационных компаний региона и мира. Причиной тому явилась четко спланированная инновационная политика, основанная на постоянном лидерстве в предоставлении на рынок первичных технологических инноваций.