Причины репозиционирования бренда

 

«Здесь необходимо упрощение, мы хотели, чтоб люди воспринимали технологию так же, как воспринимаем ее мы. В январе 2003 г. мы провели исследование, чтобы выяснить, разделяете ли вы наше мнение. Мы опросили 1650 покупателей, 120 покупателей были особенно тщательно опрошены, в опросе участвовало 24 фокусных группы и было проведено 1439 количественных интервью. Мы опросили людей в Великобритании, США, Франции, Германии, Нидерландах, Бразилии, Китае и Гонконге».

 

Как отмечают маркетологи компании, за последнее десятилетие бренд «Philips», а соответственно и сама продукция, стали ассоциироваться у потребителей со сложностью в использовании. Причем эта сложность связывалась как с многофункциональностью (например, бытовой техники и теле– и видеоаппаратуры), так и с высокими технологиями. Очевидно, что в данном случае изначально привлекательные потребительские свойства продукции возымели обратный эффект.

Проблема усугублялась еще и появлением в целевом сегменте Philips агрессивных и более «понятных» для покупателя фирм‑конкурентов, таких, например, как Samsung.

Результатом явилось и снижение уровня продаж, и несколько убыточных финансовых лет. Например, в 2002 г. чистый убыток компании составил более 3 млрд евро.

 

Оптимизация новой стратегии

Для воплощения новой стратегии ребрендинга был создан специальный комитет Simplicity Advisory Board, состоящий из пяти экспертов в различных областях. Каждый из членов экспертного комитета представляет отдельную профессиональную область и культурную среду, что позволяет учесть особенности поведения потребителей различных стран и социальных срезов.

Возглавляет комитет Andrea Ragnetti – генеральный директор по маркетингу компании Philips. Членами комитета являются:

• Sara Berman – молодой дизайнер одежды, коллекции которой с успехом продаются в Великобритании, США, Скандинавских странах и Японии. Основной идеей ее коллекций является простота и инновативность;

• Gary Chang – опытный архитектор из Китая, широко известный креативностью в использовании пространства. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он делает упор на простоту и практичность помещений;

• Peggy Fritzsche – действующий президент Radiology Society of North America (RSNA), которая, проработав 25 лет в области изучения радиоактивности, сфокусировала свою деятельность на упрощении методов диагностики и лечения больных в одной из сложнейших областей здравоохранения;

• John Maeda – профессор MIT (Института технологии г. Массачусетс) и один из ведущих экспертов в вопросах упрощения IT;

• Ken Okuyama – креативный директор компании Pininfarina Automotive and Transportation Design и профессор Колледжа дизайна в Пасадене. Основное направление его деятельности – это дизайн автомобилей, построенный на сочетании высокой функциональности, эргономичности и простоты.

 

Результаты

21 сентября 2005 г. в Париже на специально организованном мероприятии под названием «Simplicity Event» было продемонстрировано 25 новых дизайнерских проектов компании.

Президент и исполнительный директор Philips г‑н Gerard Kleis‑terlee заявил, что избранная стратегия репозиционирования корпоративного бренда отражает процесс окончательной трансформации компании в сторону инновативности и маркетинговой ориентации. «В 2004 году новая продукция с лозунгом Sense & Simplicity составила 38 % от общих продаж компании, а наша цель состоит в доведении этого показателя до 42 %».

Узнаваемость бренда повысилась в среднем на 30 %. В результате репозиционирования компания стала выглядеть в глазах потребителей инновативной и заботящейся об удобстве людей.

Вторая волна продвижения нового бренда охватила в 2005 г. рынки Китая, Франции, Германии, Индии, России, Испании, Великобритании и будет построена на использовании всего комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Кампания будет осуществляться совместно с рекламным агентством DDB, которое не первый год продвигает Philips на мировом рынке.

В рейтинге самых привлекательных брендов за 2005 г. (Interbrand 2005), проводимом журналом BusinessWeek, бренд «Philips» переместился вверх на 12 пунктов и занял 53 место со стоимостью в 5,9 млрд долл. Президент компании и эксперты вновь созданного комитета связывают такой рост лояльности потребителей с внедрением новой стратегии ребрендинга.

 

Особенности реализации новой кампании в России

В России кампания по репозиционированию бренда «Philips» прошла летом 2005 г. Рекламные ролики были запущены на крупнейших телевизионных каналах, что составило около 54 % общих затрат на продвижение нового имиджа. Уличная реклама состояла из 600 билл‑бордов, размещенных в Москве, – 17 % затрат. На рекламу в Интернете и в печатных СМИ было выделено 16 и 13 % затрат соответственно. Стоимость кампании оценивается в 250 млн руб.

Philips активно использовала и BTL‑технологии, что позволило продвигать и традиционно позиционируемую продукцию. Например, при покупке плазменных панелей покупатели получали в подарок DVD и ЖК‑телевизоры; при покупке магнитолы в подарок предлагались наушники; за покупку мелкой бытовой техники покупатель поощрялся кофе и шоколадом. Кампания также широко пропагандировалась в СМИ в виде статей с положительными отзывами экспертов.

В результате рынок положительно отреагировал на новую стратегию компании Philips. В одной из крупнейших торговых сетей «Мир» доля продаж плазменных панелей увеличилась с 30 до 48 %.

 

Вопросы и задания

 

1. Подумайте, какие изменения в культурной, социальной, экономической и демографической среде могли стать предпосылкой появления идеи о ребрендинге компании Philips.

2. Очевидно, что положительных моментов в репозиционировании бренда Philips достаточно много. Существуют ли, на ваш взгляд, какие‑либо потенциальные угрозы для компании в связи с реализацией новой стратегии?

3. Почему компания Philips пошла по пути репозиционирования бренда, а не отдельных продуктов и ассортиментных групп?

4. Как бы вы мотивировали приглашение указанных в тексте кейса людей на должности членов специального консультационного комитета по реализации кампании «Sense & Simplicity»?

5. Смоделируйте ситуацию, когда компания Philips, прежде чем начать реализацию новой стратегии в России, решает обратиться к российским экспертам с целью определения целесообразности репозиционирования бренда. Будучи группой высококвалифицированных экспертов, разработайте план проведения необходимого маркетингового исследования и постарайтесь проанализировать возможные «+» и «–» будущей кампании на отечественном рынке.

 

 

Ситуация 18: «Торговый дом SC: новая стратегия развития»

 

Торговый дом SC появился на российском рынке в 2004 г. Компания зарегистрирована как российское малое предприятие и имеет лицензию (код 35) на торговлю гигиенической продукцией. В разрешенный ассортимент входят также соли для ванн, пластырь, губки и т. д.

Персонал компании состоит из генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, бухгалтера, маркетолога, обслуживающего персонала. Офис фирмы находится в Москве.

 

Ассортимент

Вся продукция, реализуемая фирмой, производится в Китае и на Тайване.

Основной ассортимент состоит из (табл. 2.1.9):

• 14 позиций – ватные палочки;

• 3 позиции – ватные диски;

• 2 позиции – одноразовые носовые платки;

• влажные одноразовые салфетки (1 шт. в упаковке) и мыло в виде пластинок – серия «de lux»;

• губки для мытья посуды из металла и пластика;

• влажные салфетки: детские (50 шт.), бытовые (20 шт.), авто (30 шт.);

• очищающие салфетки с солнцезащитным фактором;

• пластырь.

 

Отношения с производителями

Фирма имеет соглашения о поставке с рядом заводов Китая и Тайваня по производству соответствующей продукции. Условия платежа: 10–20 % предоплата, остальное по получении коносамента.

Дизайн упаковки и логотип продукции разрабатывается отдельно самой фирмой и окупается примерно по производству и отгрузке пяти контейнеров. Например, оборудование для изготовления заказанного дизайна (шаблоны) стоит 500 долл., тогда с каждого отгруженного контейнера производитель дает дисконт в 100 долл. Транспортные, таможенные и складские расходы берет на себя фирма SC.

Клиентура

На настоящий момент клиентскую базу фирмы составляют:

1. аптечные сети, в основном региональные («Промсервис» Йошкар‑Ола, «Ежик+» Екатеринбург);

2. аптечные склады Москвы и Московской области – мелкооптовое звено;

3. крупные фармацевтические компании («Прагмафарм» и «Алекс‑фарм» Барнаул);

4. оптовики косметических и сопутствующих товаров в следующих городах: Санкт‑Петербург, Омск, Саратов, Казань, Чебоксары, Екатеринбург, Томск, Ставрополь, Ростов‑на‑Дону, Липецк, Махачкала, Вологда, Красноярск, Краснодар и др.;

5. государственные предприятия Интерторгхолдинг (киоски Союзпечати «АиФ»).

На привлечение нового клиента, включая поиск и переговоры, в среднем у фирмы уходит от 1 до 6 месяцев. Условия работы с клиентурой – продажа в кредит 20–45 дней.

Профиль конечного потребителя: молодые женщины и домохозяйки, с низким и средним достатком, жители крупных городов, мо‑тивационный фактор покупки «цена‑качество».

Основные конкурентные преимущества фирмы:

• уровень цены ниже среднего в данном ценовом сегменте;

• предоставляется отсрочка платежа;

• возможность поставки неограниченных партий;

• высокое качество в данном ценовом сегменте;

• разнообразие упаковки;

• собственный бренд;

• продвижение бренда и продукции;

• бесплатная доставка по Москве;

• скидки за объем. Например, если клиент закупает в месяц продукции на 150 тыс. руб. и больше, ему предоставляется скидка в 1 % с каждой товарной позиции по факту поступления денег.

 

Конкурентная среда

Российский рынок гигиенических средств и сопутствующих товаров характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На данном рынке четко прослеживается различное позиционирование фирм по ценовым критериям. Существуют компании премиум‑класса – это J&J, P&G, Coteneve, Kleenic, Bella, целевым рынком которых являются люди с достатком выше среднего. Цены на аналогичную продукцию в данном секторе в среднем в 10 раз превышают уровень среднего сегмента.

К ближайшим конкурентам фирмы SC относятся компании и бренды, работающие в среднем и низовом сегменте:

• «Авангард», бренды «Дива» и «Памперина» – российский производитель влажных салфеток и импортер ватных палочек из Китая;

• «Мир детства», бренд «Курносики» – также продукция из Китая;

• бренд «Я самая» – ватные палочки и диски из Китая.

Необходимо отметить, что в отличие от рынка премиум‑класса рынок, на котором действует фирма SC, еще не насыщен и имеет большой потенциал.

Далее представлены средние по Москве оптовые и розничные цены на ватные палочки (упаковка 100 шт.) вышеуказанных фирм‑конкурентов (табл. 2.1.10).

 

Проблема

В 2005 г. компания SC столкнулась с рядом проблем. Рынок Москвы, основными потенциальными клиентами на котором являются крупные аптечные и розничные сети, практически закрыт для входа. Действительно, чтобы стать постоянным поставщиком соответствующей продукции, необходимо:

1. значительные первичные «взносы» для заключения договоров на первую поставку;

2. значительные инвестиции в запасы продукции, что означает большие складские расходы. Крупные сети готовы сотрудничать при условии постоянного наличия на складе всех наименований продукции;

3. практика отгрузки товара в кредит (каким образом фирма работает в регионах) достаточно проблематична, так как существует система задержки платежей и оборачиваемость дебиторской задолженности достигает 60 дней и более;

4. крупные сети очень неохотно идут на расширение ассортимента, каждая новая позиция требует согласования и новых инвестиций в квадратный метр полки (речь идет о рознице).

Очевидно, что у небольшой молодой компании с ограниченными ресурсами существует мало шансов для полномасштабного проникновения на московский рынок, который является наиболее привлекательным и с точки зрения емкости, и с точки зрения прибыльности.

По приблизительным оценкам, на конец 2005 г. фирма SC удовлетворяет потенциальный спрос (все регионы) на предлагаемую продукцию в низком и среднем ценовом сегменте лишь на 0,5 %, что уже обеспечивает ей прибыль в 30 %.

С другой стороны, потенциал рынка настолько велик, что перспективы роста объемов продаж нельзя игнорировать. Фирма способна заказывать и поставлять столько продукции, сколько потребуется.

 

Вопросы и задания

 

1. Как вы считаете, следует ли фирме избрать одну из стратегий роста или же попытаться просто удерживать свои позиции? Для ответа на данный вопрос воспользуйтесь матрицей SWOT‑анализа.

2. Фирма SC является не просто дистрибьютором, она реализует продукцию под своим брендом. Оправдано ли это?

3. SC имеет лицензию не только на торговлю, но и на продвижение своей продукции. Какие методы использования интегрированных маркетинговых коммуникаций вы бы предложили в существующих условиях ограниченных финансовых и временных возможностей?

4. Проанализируйте все проблемные аспекты деятельности фирмы SC на российском рынке и предложите альтернативные пути ее развития.